Ist der Tag der Rückkehr gekommen?

Im Zuge der Abnahme der Infektionszahlen und der immer höheren Impfquote fragen sich viele: Wann ist eigentlich der Zeitpunkt gekommen, wieder in die früheren Arbeitswelten im Büro zurückzukehren? Oder soll dauerhaft eine wie immer geartete Form des virtuellen Teamwork fortgesetzt werden?

In diese Frage hinein platzt die Nachricht des Silicon Valley Giganten Apple, der seine Mitarbeiter auffordert, zumindest an drei Tagen pro Woche wieder ins physische Büro zu kommen – begleitet im Übrigen mit allerlei Unmutsbekundungen seitens der Belegschaft. Muss hier dem Management eines Unternehmens, das die Digitalisierung maßgeblich mitgestaltet hat, eine rückwärtsgewandte Denkweise bescheinigt werden? Oder gibt es handfeste Gründe, die eine solche Anwesenheit im Büro notwendig machen?

Deutschlands Firmen sehen, einer Umfrage des Münchner Ifo-Institut im Oktober 2020 zufolge, das Homeoffice weit weniger positiv als viele Arbeitnehmer. Demnach bemerkt nur eine kleine Minderheit von 5,7 Prozent der Unternehmen eine Steigerung der Produktivität beim mobilen Arbeiten. Dagegen meldeten 30,4 Prozent der Firmen unveränderte und 27 Prozent sogar gesunkene Produktivität ihrer Belegschaften. Für die übrigen befragten Unternehmen ist Homeoffice ohnedies keine Option, wie zum Beispiel am Bau.

Ein Grund zur Freude oder einer zum Ärgern?

Zu dem Thema gibt es offenbar stark divergierende Meinungen, was auch nicht weiter erstaunen sollte. Weniges motiviert, demotiviert und emotionalisiert Menschen stärker als der eigene Arbeitsplatz, samt seiner technischen Ausstattung. Der Großteil aller Konflikte in Teams dreht sich darum: Wer sitzt wo? Neben wem? Allein im Büro oder im Großraum? Wer geht wann wie oft rauchen? Wer telefoniert zu laut? Wer lässt sich wie oft im Büro blicken, etc.

Den Fehler, den viele nun begehen, ist, vorauszusetzen, dass sowieso alle ähnlich empfinden und denken. Und wer das Homeoffice schon immer abgelehnt hat, der kann nur schwer nachempfinden, warum andere verbittert um ihre Chance kämpfen, von zu Hause arbeiten zu dürfen. Dabei sollte es keine Frage mehr sein, ob Home-/Mobileoffice funktioniert – sondern wie ein Team seine Zusammenarbeit gemeinschaftlich organisieren kann, sodass den Bedürfnissen, Erwartungen und natürlich auch Anforderungen aller Stakeholder genüge getan wird – natürlich auch denen der Führungskraft.

Die Führungskraft hat es dabei mit einer besonderen Problematik zu tun: Sie will, im Sinne eines arbeitnehmerfreundlichen Images des Unternehmens, dem Wunsch nach Arbeit im Homeoffice entsprechen, gleichzeitig aber auch sicherstellen, dass darunter die Zusammenarbeit nicht leidet. Wenn es blöd läuft, ist sie bei allen der Buhmann/ die Buhfrau.

Ein Workshop zur Zusammenarbeit im Team

Was es deshalb braucht, ist keine Anweisung der Führung, wie nach Corona gearbeitet werden soll, sondern eine intensive Auseinandersetzung im Team darüber. Die Entscheidung, die dann gemeinschaftlich getroffen wird, wird nicht jedem 100%ig entsprechen – aber auch das heißt es, in einem agilen, autonomen Team zusammenzuarbeiten: zu akzeptieren und sich danach zu richten, was für das gesamte Team am besten ist und gleichzeitig die Individuen so wenig wie nötig beschränkt.

Meine Empfehlung also: Halten Sie einen Workshop, um die Zusammenarbeit im Team nach Corona zu besprechen. Sammeln Sie gezielt Eindrücke zu Fragen wie:

  • Was funktioniert (mittlerweile) gut in der remote Zusammenarbeit?
  • Wo leidet unsere Zusammenarbeit unter fehlender physischer Nähe?
  • Wo bzw. zu wem braucht es eine größere, physische Nähe, als zuletzt?
  • Wie viel % der Arbeitszeit würde jeder gerne im Home-/Mbolieoffice verbringen?
  • Was muss noch an Tools/Regelungen verändert werden, um besser remote zusammenzuarbeiten?

Ist das Thema sehr emotional aufgeladen, kann es sich auch lohnen, einen Moderator/Mediator hinzuzuziehen und daraus ein Teamtraining zu machen. Sonst entstehen schnell Konflikte, die – egal ob remote oder in Präsenz – die Zusammenarbeit und den Erfolg im Team gefährden.

 

Ich erlebe in OKR-Beratungen oft folgende Phasen:

Phase 1: Euphorie

Jemand in der Firma hat John Doerrs Buch Measure What Matters gelesen, seinen TED-Talk gesehen oder einen anderen OKR Ambassador erlebt. Und nun berichtet er/sie anderen von dem „neuen Managementsystem“, mit dem Google so erfolgreich geworden ist, und schnell ist eine Überzeugung da: Das wollen wir auch haben!

Phase 2: Erste Zweifel

Die meisten Unternehmen probieren dann erst einmal, OKR, mehr oder weniger, im Alleingang einzuführen. Das System klingt simpel genug. Indem mehr Menschen im Unternehmen involviert werden, kommen auch erste kritische Stimmen auf. Und sowohl beim Erarbeiten der tatsächlichen OKR, als auch bei der Frage, wie genau das mit dem bottom-up und sideways funktionieren soll, wird deutlich, dass es doch nicht ganz so einfach ist.

Phase 3: Neuer Versuch mit einem Berater

Das ist meist der Moment, in dem erfahrene OKR-Berater hinzugezogen werden. Nun werden Workshops und Trainings durchgeführt, Prozesse definiert, Tools eingeführt und OKRs systematisch definiert. Dabei steht meist das Methodische im Vordergrund. Über mehrere Quartale, in denen der Prozess stark durch Berater moderiert wird und eine hohe Management-Attention auf dem Thema liegt, spielt sich so ein Vorgehen ein.

Man formuliert OKRs nun richtig. Nur leider ist damit noch lange nicht gesagt, dass diese OKRs auch die richtigensind.

Phase 4: Mittelfristige Ernüchterung

So passiert es nur allzu häufig, dass nach der mühsamen Einführung von OKR eine Ernüchterung eintritt: Werden nun tatsächlich ambitioniertere Ziele gesetzt und auch tatsächlich erreicht? Ziehen alle nun an einem Strang und stimmen sich perfekt ab? Ist eine neue Kultur des gemeinsamen Wollens entstanden? Leider müssen viele feststellen: eher nein. Das bringt sie nicht gleich dazu, OKR wieder abzuschaffen, aber die Euphorie des Beginns weicht dann doch eher einer Ernüchterung.

Das ist schade, denn die Erwartungen, die in ORK gesetzt werden, sind durchaus berechtigt. Die Ernüchterung hingegen ist das Resultat eines Missverständnisses und dieses möchte ich gerne genauer beleuchten.

Jedes Zielsystem – und OKR ist da leider keine Ausnahme – kann nur so gut sein, wie die Menschen, die es anwenden. Fehlendes Know-why, Know-what oder Know-how kann niemals durch ein System oder eine Methode kompensiert werden. Und wenn Unternehmen ernüchtert feststellen, dass ihre OKRs doch nicht so durchdacht und brauchbar sind, dann liegt das vermutlich weniger am OKR-System, als an der Befähigung von Führungskräften und Mitarbeitern, bessere Ziele zu erarbeiten. Das ist jedoch weniger eine methodische Kompetenz, die man in einem OKR-Webinar vermitteln könnte. Auch OKR Champions fehlt es meist an inhaltlicher Expertise, um hier wirklich unterstützen zu können.

Die richtigen Ziele zu entwickeln, ist schwer. Und es braucht Zeit – jedes Quartal aufs Neue. Ohne regelmäßige Unterstützung und Feedback schaffen es nur die wenigsten Führungskräfte, die notwendige Zeit und Anstrengung auf sich zu nehmen.

Was es hier braucht, ist echtes Leadership und eine Führung, die motivieren, beraten und moderieren kann – und sich dafür die Zeit nimmt.

Unterstützen können dabei erfahrene Coaches/Berater, deren Kompetenz nicht nur im methodischen liegt, sondern die sich auch inhaltlich einbringen können.

Es gibt keinen Grund ernüchtert zu sein: Die große Partizipation und Transparenz von OKR wird auf allen Ebenen helfen, bessere Ziele zu erarbeiten und zu verfolgen. Aber es braucht auch eine neue Führungskultur, um zu wirklich guten Zielen zu kommen.

Viele Unternehmen, die schon vor der Corona-Pandemie aufgrund digitaler Veränderungen in Sorge um ihr Geschäftsmodell waren, sind es heute umso mehr. Sie verspüren einen enormen Druck, sich digital neu zu erfinden, alles in Frage zu stellen, die Flucht nach vorne anzutreten. Gefragt ist nicht mehr, was in der Vergangenheit funktioniert hat, sondern nur noch, was digital und zukunftsfähig ist.

Dieser Druck zur Veränderung hat nur etwas Fatales: Er forciert eine negative Sicht auf die Welt. Er bringt uns dazu, uns damit zu beschäftigen, was nicht ist, was wir nicht können, was andere besser machen, wo Gefahren lauern. Und gleichzeitig verlieren wir leicht aus den Augen, was wir können, was unsere DNA ist, wo die eigenen Stärken und Chancen liegen. Damit machen sich Verunsicherung und Lähmung breit, anstelle von Aufbruchsstimmung und Mut.

Um Motivation und Begeisterung für Veränderung zu wecken, reicht es nicht ein bedrohliches Bild der Zukunft zu zeichnen. Es braucht auch eine Idee und Überzeugung, etwas daran ändern zu können. Keine leeren Überredungsversuche à la »Wir schaffen das«. Sondern eine realistische Besinnung auf die eigenen Stärken und Möglichkeiten. Wenn wir es überhaupt schaffen, dann doch nur, indem wir uns verdeutlichen, was wir können, und uns überlegen, wer das brauchen könnte. Natürlich braucht es Veränderung und Anpassung.

Aber wäre es nicht besser anstatt »Wer braucht etwas, das wir nicht können« zu fragen »Wo braucht es das, was wir können?«. Und das dann als Ausgangspunkt zu nehmen und weiter zu spinnen, gerne auch zu digitalisieren?!

Ich will Ihnen dazu ein einfaches Beispiel geben:

Stellen wir uns vor, wir sind Inhaber einer Buchhandlung.

Was uns auszeichnet sind: örtliche Nähe zum Kunden, Sortiment, Ambiente, Beratungskompetenz. Unsere Kunden kommen zu uns, um in freundlicher Atmosphäre zu stöbern, sich beraten zu lassen, ein Geschenk zu kaufen.

Aber auch uns bedroht die digitale Revolution in Form von Internet, amazon und E-Books. Die Zukunft, hören wir, liegt im Digitalen. So heuern wir einen Digitalexperten an und der rät uns:

  • Bauen Sie einen Webshop auf und bieten Sie Ihre Bücher zum Versand an
  • Entwickeln Sie eine Leseapp und verkaufen Sie E-Books
  • Entwickeln Sie ein Abomodell für Bücher
  • Und natürlich: Trennen Sie sich von bisherigen Mitarbeitern und stellen Sie solche an mit Digitalkompetenz

Natürlich könnten wir das neue amazon werden.

Aber wir werden wahrscheinlich erstmal (oder auch für immer) alles schlechter können als der Internetriese. Denn alles, was den auszeichnet, fehlt uns ja. Am Ende verlieren wir noch das, was Kunden bislang an uns geschätzt haben.

Was aber haben wir, auf das sich aufbauen lässt?

Wir haben Personal, das Bücher liebt, sie liest und gerne mit anderen darüber redet.

Wir haben Räume, in denen wir Menschen zusammenbringen können.

Wir haben Kunden, die noch ganz andere Interessen haben, als schnell ein E-Book zu kaufen.

Vielleicht werden wir nach Corona einmal ein Kulturzentrum sein. Oder ein Café für Intellektuelle. Ein Bücher-Museum. Vielleicht bieten wir noch andere Dinge als Bücher an. Es kann gut sein, dass wir Teile des Geschäfts digitalisieren. Im Zentrum aber sollte immer etwas stehen, das wir können. Und nicht etwas, das wir nur gerne wären. Das ist digital mindset!

Wenn Sie an Ihr eigenes Unternehmen denken: Wie gut gelingt es Ihnen, Ihre Stärken zu digitalisieren?

Business as usual

Wollen wir überhaupt so weitermachen wie zuvor?

Ich habe lange nichts geblogged, weil mir schien: In dieser existenziellen Krise möchte ich lieber nichts sagen als etwas Belangloses. 

In den letzten Tagen habe ich jedoch eine Sorge entwickelt, die es mir wert scheint, sie mit anderen zu teilen. 

Diese hat nichts mit der Krise an sich zu tun, als mit der Frage, was wir aus ihr lernen. 

 

Was mich in den letzten Wochen am meisten erstaunt hat, ist, wie leicht wir uns als Gesellschaft taten, unser privates wie berufliches Leben von einem Tag auf den anderen komplett umzustellen. Da war sie einmal, die vielfach geforderte Veränderungsbereitschaft. Nicht nur „Yes we can“, sondern „Yes we do“. Kaum gab es einen Aufschrei angesichts der großen Einschnitte in unser privates wie berufliches Leben, die wir alle hinnehmen mussten. Statt dessen haben wir uns angepasst, haben Lösungen für die neue Situation gefunden, haben nicht nur über Change und Transformation philosophiert, sondern uns tatsächlich verändert. Das ist das Wunderbare an uns Menschen. Diese Wandlungsfähigkeit, wenn sie nur wirklich gefordert ist. 

 

Umso mehr wundert es mich, wenn sich nun bei den ersten Lockerungen schon wieder die Stimmen mehren, bald könnten wir wieder zurück gehen zu unserem alten, gewohnten (Arbeits-)Leben. Business as usual. 

Die Frage, die sich mir hingegen stellt, ist: Wollen wir überhaupt so weitermachen wie zuvor? 

 

Hat nicht diese Krise gezeigt: Wenn wir nur wollen, geht es auch anders? 

Was haben wir uns vergeblich angestrengt den CO2-Ausstoß zu reduzieren. Und siehe da: Es geht doch! Wir müssen nicht permanent in der Weltgeschichte herumfliegen, kleinste Besorgungen mit dem Auto machen. Wir haben nicht nur die Technik für Videokonferenzen – man kann sie auch tatsächlich produktiv und effektiv nutzen! Im Übrigen nicht nur zum Wohle der Umwelt: Was wurden in den letzten Wochen Reisezeiten gespart! All der Stress, um rechtzeitig von einem Ort zum nächsten zu gelangen. All die Verspätungen, die wir und diejenigen, die auf uns warten, sonst erdulden müssen. 

 

Ich denke auch an die vielen Berufsgruppen im Gesundheitswesen, der Altenpflege, Kinderbetreuung, Schulen, aber auch die Mitarbeiter in den Supermärkten, deren großen Wert für die Gesellschaft wir endlich einmal wieder gesehen haben, die wir als Helden bejubelt haben, denen wir einen Bonus zahlen wollten. War das nur eine Momentaufnahme, ein äußert flüchtiger Zeitgeist? 

 

Viele sind sich auch der eigenen Sterblichkeit bewusst geworden und haben sich grundlegende Fragen gestellt wie: Bin ich eigentlich richtig in meinem Job? Ist es das, was ich wirklich machen möchte? Oder auch: Habe ich die richtigen Prioritäten in meinem Leben gesetzt? All die großen Fragen, für die man sonst nie Zeit hat, plötzlich waren sie da, drängten sich auf. In all der Düsternis tauchten Visionen auf von einem anderen Leben, einer größeren Erfüllung, vielleicht auch von einer Rückbesinnung auf das, was wirklich wichtig ist. 

Und jetzt? Ist das alles schon wieder weg? Puh, noch mal Glück gehabt!? 

 

Wenn sich nun also der Lockdown wieder lüftet, bleibt für mich die Frage: Wollen wir wirklich, ganz sicher, so weitermachen wie zuvor? 

Oder nicht doch besser noch einen Moment innehalten und überlegen: Was können wir lernen aus dieser Krise? Was wollen wir anders machen, auch wenn wir es nicht mehr müssen? 

Das ist eine Chance. Für unsere Regierung. Für die Unternehmen. Für Führungskräfte. Für jeden einzelnen. 

Machen wir was draus. 

A while ago, I assisted a company in recruiting a new head for the controlling department. The company had identified three candidates, one internal and two external ones, and wanted to find out which would be the best fit. We spent a whole day interviewing them, trying to find out more about their experience as well as their dispositions and motives, but also tested their soft skills in practical cases. At the end of the day, we looked at all the information we had gathered and shared our thoughts.

Candidate A: The most experienced, currently unemployed, not very emphatic but assertive, arrogant and playing hard to get.

Candidate B: The internal talent, not very experienced, great soft skills, loyal, really excited about the prospect of becoming head.

Candidate C: Currently at one of the big accounting firms, lots of experience especially in digital tools, no leadership experience, aspiration to become CFO one day.

Candidate C hadn’t convinced anyone, so he was out quickly.

To my surprise, the CEO then made a strong call for candidate A.

I asked »Why do you think he’s the best fit?« to which he replied »He has the experience and skills. He might not be the most sympathetic guy but that’s no requirement.«

»What about candidate B?« — »A great talent, I really like her but she is not very experienced.«

»But she has been in our talent program that we specifically set up to develop them into leadership positions«, the head of HR shared.

»That’s right«, the CEO said, »but we’re here to recruit the best one for the job today

»So we have one more experienced candidate than the other«, I concluded, »How about the best cultural fit?«

The CEO understood what I was getting at and inquired back »Can’t he adapt to our culture? He’s not too old, is he?«

I asked further »If you were in the controlling department, would you personally like to work for candidate A? Day after day?«

He hesitated before he replied: »Probably not.«

»So why would you want to hire him?«

The answer to that question, I believe, is one of the reasons why we sometimes hire the wrong people:

Because we value  skills and  experience higher than  motivation and  personality.

And we  underestimate what people can learn and  overestimate how much they can change their personality and adapt to a new culture.

What are your experiences? Have you ever fallen into this trap before?

Open Leadership

ITO Open Leadership

Die smarte Alternative zu agiler Führung

ITO Open Leadership

Manchmal sind es kleine Dinge, die einen auf etwas viel Größeres aufmerksam machen.

Eine Trainerin fragte mich kürzlich, ob sie oder ihr Co-Trainer den Lead in einem Training übernehmen sollte.

Sie war die externe Vertriebstrainerin, er ein interner Fachexperte.

Ihr schien die Sache klar: Da er der interne Vertreter war, sollte er auch den Lead haben.

Aber das kann man natürlich auch anders sehen: Immerhin war sie die externe Trainingsspezialistin, die ja genau dafür eingekauft worden war: dafür zu sorgen, dass das Training gut läuft.

„Können wir nicht beide im Lead sein?“ fragte sie.

„Schon, aber was, wenn es zu einer brenzligen Situation kommt? Braucht es dann nicht doch einen, der mehr im Lead ist?“

Diese kleine Diskussion findet so oder so ähnlich sicherlich in vielen Organisationen statt, die Hierarchie zu Gunsten von Agilität abgebaut haben.

Die agile Führung lässt weitgehend das Team entscheiden. Aber was, wenn dann wichtige Entscheidungen von niemanden getroffen werden?

Kehrt man dann einfach wieder zur autoritären Führung zurück? Zumindest temporär?

Oder hat die ganze agile Führung, ehe sie wirklich Fuß gefasst hat, schon wieder ausgedient?

In der Tat löst das Wort „agil“ mittlerweile bei vielen schon großen Widerwillen aus. Und der „agilen Führung“ wird sowieso mit sehr viel Skepsis begegnet. Wobei die Reaktionen irgendwo zwischen „Wie soll das funktionieren?“ und „Ist das überhaupt etwas Neues?“ liegen.

Diese Skepsis kommt mir berechtigt vor.

Gut, dass in den letzten Jahren noch ein anderes Konzept entstanden ist, das meiner Ansicht nach wesentlich mehr Aufmerksamkeit verdient hätte: Open Leadership.

Was ist Open Leadership?

Open Leadership baut auf der Überzeugung auf, dass in jedem Menschen Führungspotenzial steckt. Und dass jeder Mensch in bestimmten Situationen der geeignetste ist, um sich selbst und/oder andere zu führen.

Führung ist deshalb bei Open Leadership keine Stelle, sondern eine Funktion, die dynamisch verteilt wird. Dabei wird situativ Führungsbedarf geklärt und wie er am besten gedeckt werden kann – durch den Open Leader oder andere. Es ist daher maximal partizipativ. Entscheidungen können und sollen möglichst dort getroffen werden, wo am meisten Kompetenz dafür ist. Darin folgt sie dem Grundgedanken der Agilität.

Aber anders als bei agilen Organisationsformen wird Führung nicht einfach ans autonome Team abgegeben. Bei Open Leadership gibt es nach wie vor hierarchische Führungskräfte, bei denen auch die letztendliche Verantwortung bleibt, z.B. für ausreichende Motivation und Steuerung zu sorgen. Anstatt aber den kompletten Bedarf an Führung selbst decken zu wollen, bringt der Open Leader wo immer möglich andere, und insbesondere besser geeignete, ins Leadership.

Bei Open Leadership ist also immer klar, wer im Zweifelsfall entscheidet.

Aber es ist genauso klar, dass wer normalerweise entscheidet keine Frage der Hierarchie, sondern eine Frage der Kompetenz ist.

Open Leadership ist also eine Führung,

  • die nicht hierarchisch zementiert ist, sondern offen
  • in der nicht immer die Führungskraft führt, sondern wer am besten geeignet ist
  • in der nicht nur jeder sich selbst führt, sondern andere, ebenso wie die Führungskraft sich auch von einem Mitarbeiter führen lässt
  • in der der Mitarbeiter auch Entscheidungen für andere treffen können
  • in der es aber auch Führungskräfte gibt, die sicherstellen, dass ausreichend geführt und entschieden wird

Was macht die Führungskraft als Open Leader?

  • Sie prüft den Führungsbedarf und sorgt dafür, dass dieser gedeckt wird durch den am besten Geeigneten.
  • Sie bringt Entscheidungen an die Stelle, an denen die dafür größte Kompetenz vorhanden ist, und lässt entscheiden.
  • Nicht selten lässt der Open Leader sogar darüber andere entscheiden, was er selbst tun soll.
  • Sie weiß dabei, dass sie die letztendliche Verantwortung behält und immer dahin selbst entscheidet, wenn niemand anderes es tut.
  • Damit das funktioniert, ist der Open Leader auch dafür verantwortlich, Open Leadership in die Organisation zu tragen.

Zurück zu meinem kleinen Beispiel vom Beginn.

Was heißt das für die Frage, wer von zwei Trainern den Lead in einem Training haben soll?

Ich denke so: Einer sollte in die Rolle des Open Leaders schlüpfen und Sorge dafür tragen, dass möglichst stets derjenige im Lead ist, der für einen Part der geeignetere ist. Läuft alles glatt, fällt das gar nicht groß auf: Beide übernehmen gerne Teile und lassen sich gegenseitig viel Raum. Entsteht aber einmal eine Situation, in der ein Führungsvakuum entsteht, weil niemand den Lead bei sich sieht, übernimmt der Open Leader diese Verantwortung.

Das ist natürlich leichter gesagt als getan. Open Leadership ist keine Technik, die man einfach mal anwendet. Es bedarf einer echten Transformation, um eine Open Leadership Culture zu schaffen. Ich halte das aber für die smartere und nachhaltigere Veränderung, als lediglich auf Agilität in der Führung zu setzen.

Schreiben Sie mir, wenn Sie das auch so sehen. Und lassen Sie uns austauschen, wie wir mehr Open Leadership in Organisationen hineintragen können!

 

 

How to do more with less

 

Every year starts with the same articles on New Year’s resolutions: How to kick bad habits and become a better version of oneself.

I guess there’s nothing wrong with that: Better to think about one’s life once a year than never.

So, we make plans and try to execute those and fail – at least in part – and fall back into old habits. And next year it’s the same old story all over.

So, I have one suggestion for this year: Don’t think about what you should do more. Because that is really difficult, and you will probably not achieve that. Simply because life’s short and there’s too much to do and never enough time.

I am convinced that we don’t do too little. It’s rather that we try to do too much. And that leads us to doing everything a little and nothing much.

 

Think instead about what you want to do less – in five easy steps:

  1. Make a list of all the things you do and think you should be doing.
  2. Then prioritize them: The most important things on top, the least important to the bottom. Don’t overthink this step. Follow your intuition.
  3. Then apply the old 20/80 rule but upside down: Draw a dash separating the top 80% from the bottom 20%. Scrap the to do’s at the bottom. You will not plan to do these anymore. You might not stop doing them altogether, but they will always be last. Only when you’ve done everything else, will you turn to these. So probably you will never get to them. But don’t worry. The time you save on those low-priority items will be free for the things that are really important. And this is how you will do more with less!

 

To help you with that, you can use this simple document: Print it out and have fun with it!

 

Good luck!

 

 

 

 

 

 

ITO_Operating_Practices

 

ITO_Operating_Practices

 

The search for better goals

 

In the course of digitizing their business, a lot of companies are turning to OKRs (Objectives and Key Results). The reasoning being: “If it helped Google and all those startups from the Silicon Valley, it just has to be right for us too!”

And it may very well be. It is indeed a very powerful goal-setting system that can ensure focus, alignment, aspiration and accountability.

But I have also seen a lot of companies be somewhat disappointed or outright disillusioned after having introduced OKRs to their business.

And I’d like to offer an explanation for that.

 

The prerequisite for OKRs

 

While a lot of companies claim their OKR’s helped them achieve spectacular success and growth, I think that’s actually an artifact and something else is at work here.

I’m not saying that OKRs are not useful or that you don’t need them. I’m just saying that they are not the major cause for the effect that’s attributed to them. OKRs don’t miraculously create an ambitious culture of agile disruption. It’s rather the opposite: A certain culture leads to an aggressive setting of goals which can then be aligned and focused as OKRs. OKRs are absolutely fantastic but only if they’re built on top of a certain culture.

 

When I say culture, I am not talking about values, by the way. Values are important but mostly not operative enough. And in most companies they are too much marketing and too little actual practice to have a major impact on daily work. It’s also all too easy to commit the fallacy of believing one has a certain culture just because one has formulated one.

 

Shaping culture with Operating Practices

 

What actually drives performance must be something different than just goals. I’d like to call that Operating Practices or short OPs.

Operating practices are very simple and concrete statements on how to operate and behave.

The most famous are probably the Ten Commandments. These are ten, easy to remember rules that guarantee the functioning of a large group.

In the animal world we have the astounding examples of large anthills or swarms of birds and how they coordinate their group without anything resembling human management tools. Something seems to be encoded in each of their DNA that helps them operate in unisan without any hierarchy.

 

Google’s “10x thinking”

 

Google has a practice they call „10x thinking“. In simple terms, they think about how they can improve what they do by a factor of 10 times, rather than by 10% like others. It challenges them to think about everything they do in terms of revolutionary change rather than evolutionary change.

The “10x thinking” is not – as many believe – the result of very aspirational OKRs but was merely encoded in them. They were striving for 10x long before they implemented OKRs. It’s in the DNA of Google, not just some byproduct of having OKRs. And that’s exactly where lots of companies go wrong when introducing OKRs. They think they get the Google DNA and Google’s ambition and everyone will then miraculously shoot for the moon. But that’s nonsense. Aspirational goals without the corresponding mindset are not only useless – they can even destroy motivation.

 

Apple’s “There are 1000 no’s for every yes”

 

Turn to Apple. Steve Jobs once said “There are 1000 no’s for every yes”. Again that’s not a goal, it’s certainly not a value, but it expresses a basic operating practice: That we will say no to a lot of ideas, concepts and iteration before we actually call something “designed by Apple” and release it to the public. That’s the strive for perfection that will ultimately wow consumers. And that’s worth more than setting specific quality standards or goals in the form of a number.

 

Operating practices at team level

 

Operating practices can comprise behavior instructions that are relevant for everyone in a company. But they can also be deployed at the team level.

In a factory, for example, an operating practice could read: “We return tools immediately to the tool bin after we’re done using them”. No ifs, no buts. This is, by the way, very different from formulating a corresponding goal like “Our tools should always be available when needed”. The goal only describes a desired state or result. The operating practice ensures that the goal is actually met even in the absence of any overt goal.

Likewise a bank branch could adhere to the operating practice of “We follow a 360°-advisory approach in every one-on-one consultation with our clients”. Most banks, however, rather try to establish goals concerning 360° advisory like “80 360°-advisory discussion per relationship manager per year”. Something that should be a mindset thus is degraded to a number that one has to hit.

 

How to start developing your own operating practices

 

So how can you come up with good operating practices for your own company?

That is clearly no easy task. You can’t just copy-paste Google’s or Apple’s. Some of the best OPs are not even documented and only live in the hearts and minds of people.

A good starting point: The purpose, mission and vision of your own company or team.

 

 

WHY does the company exist in the first place? Which aspects in your company DNA are most important to you?

You can take it from there and think about actual practices:

HOW do your best people behave and operate? What do they do and what do they consciously not do?

Also think about the future: Which behavior will be crucial? What do you need more and what less?
Start with two or three practices that capture best the mindset that you’re after.
Write them down. Talk about them. Most importantly: Live them.

Make operating practices the foundation of your goal-setting:
And then, and only then, you should think about if you are ready for OKRs.

 

WHAT objectives do you want to achieve? How ambitious do you want to or need you to be? Which key results will help you focus and align resources? What is your team willing and able to contribute with their own OKRs? Which initiatives and KPIs will help you manage all efforts?

 

Sounds like a bit of work – but well worth it!

 

 

Der Traum vom selbstgesteuerten Team

In vielen Diskussion rund um agile Führungskonzepte höre ich immer wieder, dass die „klassische Führung“ ausgedient hat. Propagiert wird das Team, das sich weitgehend selbst steuert und in dem jeder – je nach Situation – Steuerung übernehmen kann. Ich sage bewusst „Steuerung“, denn ich sehe das lediglich als einen Teil der Führung an. Unstrittig ist dabei, dass in einer hochspezialisierten, sich schnell verändernden Arbeitswelt die Führungskraft nicht mehr der allwissende Manager sein kann, sondern viel Steuerung an diejenigen abgibt, die Experte ihres Fachs sind. Oder um es mit Steve Jobs zu sagen: „It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do“. 

Das hat die agile Führung gut erkannt und damit viel unseliges Micromanagement aus der Welt geschafft. 

 

Bedarf an fachlicher und disziplinarischer Führung

Dabei ist das eigentlich gar nichts Neues. In den meisten Unternehmen werden schon lange zwei Arten von Führung praktiziert: Die fachliche und die disziplinarische. 

Nichts anderes meint agile Führung, wenn sie propagiert, dass nicht immer nur die Führungskraft, sondern jeder führen kann und soll, je nach Anlass und notwendiger Expertise. Der selbstgesteuerte Experte ist die fachliche Führungskraft – niemand kann sie fachlich besser steuern als sie sich selbst. Und sie ist auch die geeignetste, um andere in ihrem Fachthema zu steuern. 

Warum uns das bei der agilen Führung dennoch so neu vorkommt, liegt wohl daran, dass diese an sich sinnvolle Aufteilung in fachliche und disziplinarische Führung in der Vergangenheit nicht sehr konsequent stattgefunden statt. 

Da wurde der beste Facharbeiter nicht nur zur fachlichen Führungskraft, sondern gleich auch mit zur disziplinarischen – ohne aber vielleicht dafür überhaupt geeignet oder qualifiziert zu sein. 

Umgekehrt wurden mitunter disziplinarische Führungskräfte rekrutiert (gerne von extern), die gleichzeitig fachlich führen sollten – ohne aber dafür die notwendige Expertise mitzubringen. 

 

Die Abschaffung der Führung

Dieses Dilemma scheint mir nun so gelöst zu werden, dass man die disziplinarische Führung in weiten Teilen ganz einfach abschafft. 

Jeder will nur noch fachlicher Leader sein oder gar komplett selbstgesteuert. Damit geht aber eine entscheidende Funktion verloren. Und das mit Folgen: 

Immer öfters werde ich als Berater in Situationen hinzugezogen, in denen ganz offensichtlich eines fehlt: Führung. Und auch wenn ich mich über Aufträge nie beschweren möchte, sehe ich doch ein wachsendes Vakuum entstehen, das die Unternehmen doch lieber selbst füllen sollten, als es an externe Berater zu delegieren. 

Es braucht sie noch: Die Führungskraft, die entscheidet, auch wenn es nicht alle gut finden, die dafür sorgt, dass auch ungeliebte Dinge gemacht werden, die Konflikte aufgreift und schlichtet, die sich um Mitarbeiter kümmert und Karrieren entwickelt, die eine Vision und Strategie durchsetzt. 

Und nur weil sie in der Vergangenheit nicht alles immer so perfekt gemacht hat, heißt dies noch lange nicht, dass sie deshalb komplett obsolet geworden wäre. 

 

Agile Führung darf und soll auch Führung sein

Indem die agile Führungskraft sich aus der fachlichen Führung weitgehend heraushält und sich eher als Unterstützer der Selbststeuerung von Individuen wie auch Teams definiert, aktiviert sie fachliche Steuerungsressourcen auf Mitarbeiterebene. Denn dafür braucht es schlicht keine Führungskraft, solange der Mitarbeiter nur über die notwendige Expertise und Verantwortung verfügt. Damit wird sie noch freier, sich um die Führung zu kümmern, die nur von außen kommen kann. 

Dafür braucht es dann auch wieder Menschen, die wirklich führen wollen und nicht nur fachlich. Die zukünftige Führungskraft ist dabei nicht mehr der „heroische Anführer“, sondern findet sich ein in ein System an gemeinschaftlicher Führung, das sich bewusst ist, so jemanden auch zu brauchen. 

 

Die Frage ist also nicht: Hat Führung ausgedient? 

Sondern: Welche Führung braucht es und wer kann diese am besten ausfüllen? 

 

 

 

Ich muss leider sogar noch ergänzen:

Leider feuern wir sie nicht einmal konsequent, sondern lassen zu, dass sie bleiben und die Kultur vergiften.

Ist die Kultur dann einmal vergiftet, macht man sich daran, eine Wunsch-Kultur zu formulieren mit Values, einer Mission,Vision, oder neuerdings auch einem schicken Purpose. Und dann werden Mitarbeiter durch Culture Workshops geschleust und fragen sich, was jetzt anders ist als zuvor. Es sind ja immer noch die gleichen Menschen mit ihrer gleichen Attitude.

Wenn es dem Unternehmen wirklich ernst ist mit der Kultur, muss sich diese erst einmal auf Einstellungen, Beförderungen wie auch Kündigungen auswirken. Den Worten müssen Taten folgen.

 

Was tun wir aber eigentlich, um die Attitude von Mitarbeitern zu erfassen?

Oder auch: um die Attitude wirklich zu verändern?

Wir suchen talentierte Mitarbeiter mit besonderen Skills, die sich gut selbst steuern können, mit Ambition, Kreativität, Leistungswille.

Aber man kann all das haben und trotzdem ein Idiot sein, der nicht in die Kultur passt.

 

Auch die beliebten Persönlichkeitstests sagen uns nur ob jemand z.B. eine Tendenz zur Extraversion (Big 5) hat, wenn sie nicht gleich Menschen in Farbkategorien einteilen (DISG). Was sie uns nicht sagen, ist, wie sich jemand in bestimmten Situationen im konkreten Unternehmensalltag verhalten wird. Wird er auch dann noch loyal sein, wenn seine Loyalität negative Konsequenzen für ihn hat?

 

Was meint eigentlich Attitude?

Das Wörterbuch bietet zur Auswahl: Haltung, Einstellung, Gesinnung.

Aber ich denke, es ist mehr: Attitude sind Neigungen Situationen zu bewerten und entsprechend zu handeln.

 

Ein Beispiel:

Ich sehe etwa, wie jemand Hilfe braucht, um eine Aufgabe zu erledigen. Und ich bewerte diese Situation als Chance ihm zu helfen und tue das. Oder alternativ bewerte ich sie als Hindernis für meine eigenen Arbeiten und unterlasse die Hilfeleistung.

Jetzt sagen Sie vielleicht: Das ist doch Empathie und die erfragen wir doch.

Ja klar. Aber wir erfragen Empathie so, als wäre das eine Fähigkeit, und so rekrutieren wir zur Empathie fähige Menschen, die nur leider praktisch mitunter jegliche Empathie vermissen lassen. Was unterscheidet aber den bloß Empathie-fähigen vom tatsächlich empathischen Menschen? Das ist Attitude.

 

Gibt es Instrumente, um die Attitude zu erfassen?

Die gilt es noch zu entwickeln!

Aber keine allgemeinen, sondern ganz konkrete, die zum Unternehmen und der Kultur passen müssen, die es verwirklichen will.

Eine sehr schöne Aufgabe, wie ich finde. Und eine, die wirklich etwas bewegen wird.

 

Wir sind dran!

 

Stay tuned & be inspired!