The search for better goals


In the course of digitizing their business, a lot of companies are turning to OKRs (Objectives and Key Results). The reasoning being: “If it helped Google and all those startups from the Silicon Valley, it just has to be right for us too!”

And it may very well be. It is indeed a very powerful goal-setting system that can ensure focus, alignment, aspiration and accountability.

But I have also seen a lot of companies be somewhat disappointed or outright disillusioned after having introduced OKRs to their business.

And I’d like to offer an explanation for that.


The prerequisite for OKRs


While a lot of companies claim their OKR’s helped them achieve spectacular success and growth, I think that’s actually an artifact and something else is at work here.

I’m not saying that OKRs are not useful or that you don’t need them. I’m just saying that they are not the major cause for the effect that’s attributed to them. OKRs don’t miraculously create an ambitious culture of agile disruption. It’s rather the opposite: A certain culture leads to an aggressive setting of goals which can then be aligned and focused as OKRs. OKRs are absolutely fantastic but only if they’re built on top of a certain culture.


When I say culture, I am not talking about values, by the way. Values are important but mostly not operative enough. And in most companies they are too much marketing and too little actual practice to have a major impact on daily work. It’s also all too easy to commit the fallacy of believing one has a certain culture just because one has formulated one.


Shaping culture with Operating Practices


What actually drives performance must be something different than just goals. I’d like to call that Operating Practices or short OPs.

Operating practices are very simple and concrete statements on how to operate and behave.

The most famous are probably the Ten Commandments. These are ten, easy to remember rules that guarantee the functioning of a large group.

In the animal world we have the astounding examples of large anthills or swarms of birds and how they coordinate their group without anything resembling human management tools. Something seems to be encoded in each of their DNA that helps them operate in unisan without any hierarchy.


Google’s “10x thinking”


Google has a practice they call „10x thinking“. In simple terms, they think about how they can improve what they do by a factor of 10 times, rather than by 10% like others. It challenges them to think about everything they do in terms of revolutionary change rather than evolutionary change.

The “10x thinking” is not – as many believe – the result of very aspirational OKRs but was merely encoded in them. They were striving for 10x long before they implemented OKRs. It’s in the DNA of Google, not just some byproduct of having OKRs. And that’s exactly where lots of companies go wrong when introducing OKRs. They think they get the Google DNA and Google’s ambition and everyone will then miraculously shoot for the moon. But that’s nonsense. Aspirational goals without the corresponding mindset are not only useless – they can even destroy motivation.


Apple’s “There are 1000 no’s for every yes”


Turn to Apple. Steve Jobs once said “There are 1000 no’s for every yes”. Again that’s not a goal, it’s certainly not a value, but it expresses a basic operating practice: That we will say no to a lot of ideas, concepts and iteration before we actually call something “designed by Apple” and release it to the public. That’s the strive for perfection that will ultimately wow consumers. And that’s worth more than setting specific quality standards or goals in the form of a number.


Operating practices at team level


Operating practices can comprise behavior instructions that are relevant for everyone in a company. But they can also be deployed at the team level.

In a factory, for example, an operating practice could read: “We return tools immediately to the tool bin after we’re done using them”. No ifs, no buts. This is, by the way, very different from formulating a corresponding goal like “Our tools should always be available when needed”. The goal only describes a desired state or result. The operating practice ensures that the goal is actually met even in the absence of any overt goal.

Likewise a bank branch could adhere to the operating practice of “We follow a 360°-advisory approach in every one-on-one consultation with our clients”. Most banks, however, rather try to establish goals concerning 360° advisory like “80 360°-advisory discussion per relationship manager per year”. Something that should be a mindset thus is degraded to a number that one has to hit.


How to start developing your own operating practices


So how can you come up with good operating practices for your own company?

That is clearly no easy task. You can’t just copy-paste Google’s or Apple’s. Some of the best OPs are not even documented and only live in the hearts and minds of people.

A good starting point: The purpose, mission and vision of your own company or team.



WHY does the company exist in the first place? Which aspects in your company DNA are most important to you?

You can take it from there and think about actual practices:

HOW do your best people behave and operate? What do they do and what do they consciously not do?

Also think about the future: Which behavior will be crucial? What do you need more and what less?
Start with two or three practices that capture best the mindset that you’re after.
Write them down. Talk about them. Most importantly: Live them.

Make operating practices the foundation of your goal-setting:
And then, and only then, you should think about if you are ready for OKRs.


WHAT objectives do you want to achieve? How ambitious do you want to or need you to be? Which key results will help you focus and align resources? What is your team willing and able to contribute with their own OKRs? Which initiatives and KPIs will help you manage all efforts?


Sounds like a bit of work – but well worth it!


ITO Führen mit Motiven


ITO Führen mit Motiven


Ich bin in einem früheren Blog schon einmal auf den Umstand eingegangen, dass Ziele nicht motivieren. Und ich propagierte dort ein »Führen mit Motiven«. In der Arzt-Patient-Beziehung kann man eine praktische Anwendung davon sehen:


Führen mit Motiven


Stellen Sie sich vor, Sie haben Zahnschmerzen in einem Backenzahn und suchen deshalb einen Zahnarzt auf. Nun fragt Sie der Zahnarzt, ob Sie bestimmte Beschwerden haben oder bloß zu einer Routineuntersuchung da sind. Damit erfragt er Ihr Motiv als Patient und dieses können Sie gut benennen: Sie haben Zahnschmerzen im Backenzahn. Im Motiv steckt damit auch implizit die Idee, wie das Motiv befriedigt werden soll, nämlich durch das Verschwinden des Schmerzes.

Was Sie vermutlich jedoch nicht machen als Patient, ist, dem Zahnarzt zu sagen was er zu tun hat. Sie vertrauen darauf, dass er mit seiner Kompetenz besser beurteilen kann als Sie, wie Ihr Motiv am besten befriedigt werden kann.

Es kann allerdings sein, dass neben dem Motiv des Zahnschmerzes noch andere Motive eine Rolle spielen wie z.B. das Motiv möglichst wenig Geld auszugeben, oder das Motiv möglichst wenig Zeit zu investieren. Es kann also sein, dass der Zahnarzt Ihnen weitere Fragen stellt oder im Rahmen der Erläuterung der Behandlungsmöglichkeiten weitere Ihrer Motive erfragt und berücksichtigt.

Sie werden aber wohl kein Ziel nennen wie „Es darf nur 500€ kosten“, denn sonst kostet es vielleicht 500€ und den Schmerz haben Sie immer noch. Sie wollen, dass der Schmerz verschwindet und Sie wollen das es möglichst wenig Geld kostet. Aber das mit dem Schmerz ist das Wichtigste. Ihre Motive haben unterschiedliche Prioritäten und Sie wollen, dass der Arzt das versteht und entsprechend handelt.


Führen mit Zielen


Führung in Unternehmen hingegen läuft meist anders: Die Führungskraft ist dabei vergleichbar mit dem Patienten. Denn sie hat ein Anliegen, das der Mitarbeiter erfüllen kann. Anstatt dass sie aber ihr Motiv bzw. ihre Motive nennt und dann dem Mitarbeiter vertraut, sich ein geeignetes Ziel zu setzen und den besten Weg zu wählen, um die Motive zu befriedigen, setzt sie ihm selbst Ziele. Vielleicht weil sie denkt, diese Ziele würde ich mir setzen, wenn es meine Aufgabe wäre, und diesen Weg würde ich wählen, wenn ich selbst handeln müsste – vorausgesetzt sie verfügt überhaupt über die gleiche Kompetenz wie der Mitarbeiter. Der Mitarbeiter aber verfolgt nun ein Ziel und geht den vorgegebenen Weg, ohne darüber nachzudenken, ob es einen besseren Weg der Motivbefriedigung gäbe, ja vielleicht setzt er den Weg sogar so um, dass das Motiv, das ihm ja nicht bekannt ist, gar nicht befriedigt wird. Noch blöder wenn sich Probleme in der Umsetzung auftun, die niemand vorhergesehen hatte, und nun der Mitarbeiter Alternativziele und -wege erarbeiten muss, ohne genaue Kenntnis, welches Motiv denn eigentlich befriedigt werden soll. Er kennt ja nur das Ziel.

Steve Jobs sagte mal: »It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so that they can tell us what to do.«


Gründe für das Führen mit Zielen


Warum geben Führungskräfte Ziele vor anstelle von Motiven?

  • weil Ziele präziser scheinen
  • weil es zeitsparender scheint
  • weil ihnen selbst nicht klar ist, was eigentlich ihre Motive sind
  • weil sie ihre eigene Kompetenz überschätzen
  • weil sie die Kompetenz des Mitarbeiters unterschätzen
  • weil sie ihrer eigenen Steuerung mehr vertrauen als der Steuerung des Mitarbeiters
  • weil sie denken, dass das Ziel zu wenig ambitioniert wäre, wenn es der Mitarbeiter selbst wählt


Aber es geht auch anders


Nehmen Sie sich bei der nächsten Delegation mal vorab ein paar Minuten Zeit und fragen Sie sich: Was sind meine Motive?

Und dann beginnen Sie die Delegation, indem Sie über Ihre Motive sprechen, also das „Warum“, ehe sie dann vielleicht konkreter besprechen, was und wie die Aufgabe angegangen werden soll. Vielleicht vertrauen Sie der Expertise des Mitarbeiters sogar so sehr, dass Sie ihn selbst Ziel und Weg spezifizieren lassen. Das ist Führen mit Motiven.


Im Übrigen muss man dann einem Vorschlag nicht blind folgen. Das gilt auch für den Zahnarztbesuch: Wenn er Ihnen einen Behandlungsvorschlag macht, können Sie auch immer noch hinterfragen, warum er dieses Ziel und jenen Weg vorschlägt. Das ist vielleicht unüblich, aber möglich und sinnvoll. Denn natürlich kann auch der Arzt geleitet sein, Maßnahmen vorzuschlagen, die eher seinen als Ihren Interessen dienen.



Be inspired!


P.S. Inspirierende Führungstrainings zu diesem Thema und anderen finden Sie hier: ITO Führungstrainings


ITO - unmotivated employee


unmotivated employee


Führungskräfte klagen mir gegenüber oft über Mitarbeiter, die nicht genügend intrinsisch motiviert wären. Mit intrinsisch meinen sie: Es reicht den Mitarbeitern nicht, eine ihnen übertragene Arbeit einfach machen zu dürfen. Sie wollen auch noch etwas dafür bekommen. Nicht nur Geld, sondern auch Wertschätzung, Anerkennung, Karriereaussichten, usf. Als wäre die Aufgabe an sich nicht attraktiv genug.

„Wir brauchen andere Mitarbeiter“, sagen sie, „aber die finden wir leider nicht.“ Wegen diesem unseligen War for Talents.

Wie viel einfacher wäre der Job der Führung, wenn man diese sagenumwobenen Talente hätte, die einfach nur wegen ihrem intrinsischen Interesse an der Sache arbeiten, die sich selbst im Sinne des Unternehmens ausbeuten ganz altruistisch, nur weil sie die Arbeit so befriedigt. Was wäre das für eine schöne Welt! Die Realität sieht aber leider meist anders aus. Was also tun?

An dieser Stelle kommt vielen Führungskräften eine Idee, die sie dann konsequent verfolgen: Wir müssen den Mitarbeiter ändern, ihm diese Motivation einfach abverlangen, ihn notfalls zwingen, mit aller Macht. Und das versuchen sie dann, auch wenn sie darin scheitern und jeden Tag aufs Neue bewiesen bekommen, wie wenig sich Menschen ändern und ändern lassen wollen. Im schlimmsten Fall entsteht daraus Unzufriedenheit und innere Kündigung – aber selbst im besten wohl kaum Motivation.


Viele Möglichkeiten ein Ziel zu erreichen


Dabei gibt es eine Alternative, bei der allerdings all unsere Kreativität gefordert ist.

Das ist die Veränderung von Aufgaben, um sie motivierender zu machen.

Auf diese Idee kommen Führungskräfte aber oft nicht, weil die Aufgabe ja vermeintlich vorgegeben ist. Es muss ja eine bestimmte Aufgabe gemacht werden und man braucht nur jemanden, der sie erledigt. Eine Aufgabe ist aber nicht mehr als eine Möglichkeit zu einem Ziel zu gelangen. Es gibt unzählige Varianten dieser Aufgabe und unzählige Varianten zu dieser Aufgabe. Und während es unglaublich schwierig ist, den einen Mitarbeiter zu finden, der zu einer spezifischen Aufgabe passt, ist es vergleichsweise einfach eine Aufgabe zu gestalten, die zu den tatsächlich vorhandenen Mitarbeitern passt. Das heißt nicht zu fragen, „Wer ist intrinsisch für eine Aufgabe motiviert?“, sondern „Für was ist jemand intrinsisch motiviert, das zur Aufgabengestaltung verwendet werden kann?“.


Situationen gestalten statt Mitarbeiter verändern


Wenn also Aufgabe und Mitarbeiter nicht zueinander passen, muss nicht der Mitarbeiter, sondern sollte zunächst die Aufgabe verändert werden. Die Aufgabe wiederum ist Teil einer Situation, die zum Handeln anregt. So gesehen reicht es, eine Situation so zu gestalten, dass der Mitarbeiter selbst animiert ist, eine bestimmte Aufgabe wahrzunehmen.


Das klingt hoffentlich alles nachvollziehbar und trotzdem wahnsinnig kompliziert. Wahrscheinlich fragen Sie sich jetzt: Was mache ich konkret mit dieser Einsicht? Wie kann man sie praktisch umsetzen?


Ein Beispiel für motivierende Situationsgestaltung


Ein Beispiel soll Ihnen eine erste Idee geben:

Bei einem Kunden aus der Versicherungsbranche hatten die angestellten Makler nicht nur die Aufgabe Verkaufsgespräche zu führen, neue Kunden zu gewinnen und Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden zu machen. Darüber hinaus sollten Sie die gesamte Kundenverwaltung erledigen, Briefe schreiben, Versicherungsfälle aufnehmen und bearbeiten sowie zu guter Letzt auch noch neue Makler rekrutieren.

Dieses breite Aufgabenportfolio führte in der Praxis dazu, dass insbesondere die Rekrutierung in den vielen Vertriebsgebieten vernachlässigt wurde. In anderen wiederum gab es Defizite in der Neukundengewinnung oder Kundenverwaltung.


In einer Analyse zeigte sich, dass unter den bestehenden Maklern nur etwa 5% für Personalakquisition motiviert waren. Weitere 20% hatten eine besondere Motivation für Verwaltungsaufgaben.

Mit dieser Information fiel die Lösung leicht:

Die bestehende Position „Makler“ wurde aufgeteilt. Nun gibt es „Recruiter“, die nur noch ihrer Passion Recruiting nachgehen. Es gibt „Verwalter“, die sich nur um die Kundenverwaltung kümmern. Und es gibt „Verkäufer“, die, entlastet von den Aufgaben, die sie noch nie mochten, sich nun voll und ganz auf den Vertrieb konzentrieren können.

Niemand wurde gezwungen, niemand musste motiviert werden, einzig die Situation wurde verändert.


Das ist motivierendes Leadership.


Bis bald

Ziele motivieren nicht

ITO - unmotivierter Mitarbeiter





Ich stoße in Führungstrainings immer wieder auf eine vorherrschende Meinung: Dass Ziele motivieren.

Auf dieser Meinung fußen ganze Management-Systeme, die ein Führen mit Zielen als wichtigstes Führungsinstrument propagieren: Von dem klassischen Management by Objectives (MbO) bis zu moderneren Varianten wie Objectives and Key Results (OKR).

Über die Wirksamkeit dieser Instrumente lässt sich trefflich streiten. Darum soll es hier aber nicht gehen.

Wir wollen lediglich der These nachgehen, ob Ziele tatsächlich motivieren.


Was ist eigentlich Motivation?


Dafür lohnt sich zunächst die Frage zu stellen: Was ist eigentlich Motivation? Und: Wann ist jemand motiviert?

Am einfachsten kann man dies am Beispiel des Hungers nachvollziehen.

Hunger ist die Bewertung eines physiologischen Zustands kombiniert mit dem Wunsch diesen beheben zu wollen.

Der Hunger motiviert für die Handlung, den Hunger zu stillen.

Der Hunger ist also das Motiv, das den Handelnden dazu bringt, ein Ziel zu entwerfen, einen Weg zu planen und diesen zu realisieren, etwa mir einen Apfel aus der Küche zu holen und diesen zu verspeisen.


Die Führungskraft, die mit Zielen motivieren will, macht es umgekehrt:

Ein Ziel wird vorgegeben, das – wenn Ziele in der Tat motivieren – nun zum Entwurf eines Motivs führt.

Bleiben wir beim vorigen Beispiel: Die Führungskraft sagt „Hol einen Apfel aus der Küche und iss diesen“ in der Erwartung, dass der Mitarbeiter aus dieser Vorgabe ableitet „Ich bin hungrig“.

Klingt absurd? Ist es auch.

Aber genau so wenig wie der Auftrag zu essen hungrig macht, motivieren Ziele – nämlich gar nicht.


Ein weit verbreiteter Irrglaube


Warum diese Meinung dennoch so verbreitet ist, liegt an einer meist unausgesprochenen Verknüpfung von Zielen mit (negativen) Motivatoren. Mit dem Ziel schwingt die Drohung mit „Wenn Du das nicht bis dahin schaffst, wird das Konsequenzen haben“. Die angedrohten Konsequenzen nun aktivieren Motive, nämlich mit bestimmten Handlungen zu verhindern, dass der angedrohte Zustand eintritt. Es bleibt aber dabei: Nicht das Ziel motiviert, sondern die unausgesprochene Drohung.

Natürlich können Ziele auch mit positiven Motivatoren verknüpft und auch ausgesprochen werden, wie etwa „Wenn du das Ziel erreichst, bekommst du einen Bonus“. Das Motivierende daran ist dann aber der Bonus und nicht das Ziel, das nur instrumentellen Charakter hat, um eben an den Bonus heranzukommen.


Was ist daraus zu lernen?


  • Selbst die SMART-esten Ziele sorgen nicht automatisch für vollen Einsatz beim Mitarbeiter.
  • Setzen Sie daher nicht Ziele im Glauben, dass Mitarbeiter sich die dafür notwendigen Motive selbst erarbeiten.
  • Führen Sie mit Motiven und gestalten Sie Situationen so, dass in Mitarbeitern ein Hunger entsteht.


Wie das gelingen kann – dazu demnächst noch mehr.


Be inspired and stay tuned!