Ziele motivieren nicht
Ich stoße in Führungstrainings immer wieder auf eine vorherrschende Meinung: Dass Ziele motivieren.
Auf dieser Meinung fußen ganze Management-Systeme, die ein Führen mit Zielen als wichtigstes Führungsinstrument propagieren: Von dem klassischen Management by Objectives (MbO) bis zu moderneren Varianten wie Objectives and Key Results (OKR).
Über die Wirksamkeit dieser Instrumente lässt sich trefflich streiten. Darum soll es hier aber nicht gehen.
Wir wollen lediglich der These nachgehen, ob Ziele tatsächlich motivieren.
Was ist eigentlich Motivation?
Dafür lohnt sich zunächst die Frage zu stellen: Was ist eigentlich Motivation? Und: Wann ist jemand motiviert?
Am einfachsten kann man dies am Beispiel des Hungers nachvollziehen.
Hunger ist die Bewertung eines physiologischen Zustands kombiniert mit dem Wunsch diesen beheben zu wollen.
Der Hunger motiviert für die Handlung, den Hunger zu stillen.
Der Hunger ist also das Motiv, das den Handelnden dazu bringt, ein Ziel zu entwerfen, einen Weg zu planen und diesen zu realisieren, etwa mir einen Apfel aus der Küche zu holen und diesen zu verspeisen.
Die Führungskraft, die mit Zielen motivieren will, macht es umgekehrt:
Ein Ziel wird vorgegeben, das – wenn Ziele in der Tat motivieren – nun zum Entwurf eines Motivs führt.
Bleiben wir beim vorigen Beispiel: Die Führungskraft sagt „Hol einen Apfel aus der Küche und iss diesen“ in der Erwartung, dass der Mitarbeiter aus dieser Vorgabe ableitet „Ich bin hungrig“.
Klingt absurd? Ist es auch.
Aber genau so wenig wie der Auftrag zu essen hungrig macht, motivieren Ziele – nämlich gar nicht.
Ein weit verbreiteter Irrglaube
Warum diese Meinung dennoch so verbreitet ist, liegt an einer meist unausgesprochenen Verknüpfung von Zielen mit (negativen) Motivatoren. Mit dem Ziel schwingt die Drohung mit „Wenn Du das nicht bis dahin schaffst, wird das Konsequenzen haben“. Die angedrohten Konsequenzen nun aktivieren Motive, nämlich mit bestimmten Handlungen zu verhindern, dass der angedrohte Zustand eintritt. Es bleibt aber dabei: Nicht das Ziel motiviert, sondern die unausgesprochene Drohung.
Natürlich können Ziele auch mit positiven Motivatoren verknüpft und auch ausgesprochen werden, wie etwa „Wenn du das Ziel erreichst, bekommst du einen Bonus“. Das Motivierende daran ist dann aber der Bonus und nicht das Ziel, das nur instrumentellen Charakter hat, um eben an den Bonus heranzukommen.
Was ist daraus zu lernen?
- Selbst die SMART-esten Ziele sorgen nicht automatisch für vollen Einsatz beim Mitarbeiter.
- Setzen Sie daher nicht Ziele im Glauben, dass Mitarbeiter sich die dafür notwendigen Motive selbst erarbeiten.
- Führen Sie mit Motiven und gestalten Sie Situationen so, dass in Mitarbeitern ein Hunger entsteht.
Wie das gelingen kann – dazu demnächst noch mehr.
Be inspired and stay tuned!
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Fake Talents
In einem Interview mit Norbert Elgert, dem Talentschmied des FC Schalke, stolperte ich kürzlich über den an Goethe angelehnten Satz: „Heutzutage wollen alle etwas sein, aber niemand will mehr etwas werden.“ Diese Beschreibung des deutschen Fußball-Nachwuchses charakterisiert leider ganz gut eine allgemeine Befindlichkeit, die ich in unserer Gesellschaft verspüre. Und dies umso mehr zum Beginn des Jahres, wenn es wieder mal an die Neujahrsvorsätze geht: Wir wollen etwas sein, bringen aber nicht die Motivation auf, etwas dafür zu tun.
Wie sagte mein Bruder als Kind mal so nett: „Ich würde ja gerne ein Instrument spielen können. Nur mit dem Üben habe ich es nicht so.“
Bewerber, die vorgeben schon alles zu sein
Die Steigerung erleben wir häufig in der Jobsuche: Da wird z.B. ein Projektleiter gesucht, der verhandlungssicher Englisch spricht. Der Bewerber sagt sich: Ich spreche zwar nicht so gut Englisch, aber ich kann es ja mal trotzdem versuchen. Andere sprechen ja auch nicht so gut Englisch.
So wird aus dem „sein wollen“, ein „so tun, als ob man wäre“. Eine mögliche Zukunft wird einfach in die faktische Gegenwart übertragen. Und dass, obwohl man aufgrund des „nicht werden Wollens“ wohl auch in der Zukunft wahrscheinlich nicht besser Englisch sprechen wird.
In ganz vielen Bewerbungsgesprächen geht es deshalb meist nur um eins: Sich möglichst groß darzustellen und dem potenziellen Arbeitgeber zu vermitteln: „Ich kann auf alle Fälle alles, was der Job erfordern könnte. Und sogar mehr.“
Ich weiß nicht, wann das letzte Mal jemand von sich aus darüber gesprochen hätte, was er noch nicht ist und noch lernen möchte.
Arbeitgeber, die nur auf das schauen, was jemand bereits ist
Aber sind wir mal ehrlich: Auch als Arbeitgeber suchen wir vornehmlich das, was jemand ist bzw. vorgibt zu sein, und schauen erst sekundär auf das, was jemand noch werden könnte. Man will den fertigen Mitarbeiter, der alle Anforderungen erfüllt. Den gibt es nur meist nicht. Aber weil er trotzdem gesucht wird, werden Bewerber geradezu in die Rolle gedrängt, sich so darzustellen. Das umso mehr, als es bei den Anforderungen an Jobs mittlerweile recht inflationär hergeht. Hat es früher gereicht, über gute Englisch-Kenntnisse zu verfügen, muss man heute schon mindestens fluent sein, wenn nicht gar native speaker.
Es wird keiner belohnt, der sagt: „Das bin ich noch nicht. Aber das möchte ich gerne werden und bin motiviert dafür zu lernen.“
Derjenige hingegen, der einfach behauptet, es zu sein, dem geben wir viel lieber eine Chance, auch wenn wir eigentlich wissen müssten, dass das unwahrscheinlich ist. Trotzdem denken wir wohl „Wenn er es dann doch nicht ist, kann er das ja lernen.“ Nur dass wir über seine Lernfähigkeit und -motivation ja nichts erfahren haben. Im Gegenteil: Wer behauptet etwas zu sein, das er nicht ist, bei dem sollten wir aus gutem Grund sehr, sehr skeptisch sein, ob er die Motivation aufbringen wird, das noch zu erlernen!
Meine Empfehlung für das nächste Bewerbungsgespräch
Für Bewerber ist meine Empfehlung deshalb: Sagen Sie ruhig, was Sie sind und was nicht. Begeistern Sie aber vor allem damit, was Sie noch lernen und werden wollen.
Und allen, die Einstellungsinterviews führen, möchte ich mitgeben: Gewichten Sie die Motivation von Bewerbern, etwas werden zu wollen, höher, als was er heute schon ist.
Zum Abschluss habe ich noch zwei Neujahrs-Fragen für Sie:
Was wollen Sie selbst werden in 2019?
Und was sind Sie bereit dafür zu tun?
Ein frohes, neues Jahr. Und bis bald!
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Start-ups to watch: Papa dei Boschi
Anti-digital Disruption
Viel wurde in der letzten Zeit geschrieben über Start-ups aus dem Silicon Valley, die angestammte Branchen disruptiv verändern. Digitalisierung, Industrie 4.0, IoT sind Schlagworte, an denen heute keiner mehr vorbeikommen kann.
Passend zur Weihnachtszeit möchte ich Ihnen heute ein Start-up vorstellen, das einen ganz anderen Weg geht, aber auf seine eigene, undigitale Art Disruption betreibt. Nicht mit dem Anspruch die Welt zu beherrschen, sondern lediglich: in weitgehender Handarbeit die beste geröstete Haselnuss zu produzieren. Die Tonda Gentile delle Langhe. Damit sind wir bei Papa dei Boschi, der Haselnussfarm von José Noè.
Besuch auf dem Bauernhof
An einem verregneten Herbsttag Anfang November hatte ich die Chance, an einer Führung auf der Farm teilzunehmen. Ich erfuhr, dass José Noè früher als Qualitätsbeauftragter für Ferrero tätig war und dort wohl eine ganz andere Art von Qualität überwachte, als nun auf seinem eigenen Bauernhof. Diesen hatte er von seinen Eltern übernommen, die, wie schon Generationen vor ihnen, auf einem 40 Hektar großen Landstück, eine halbe Stunde südlich von Alba im Piemont, Haselnüsse anbauten.
Ich hatte ursprünglich nur vorgehabt, während der Trüffelmesse auch ein paar Haselnüsse direkt vom Erzeuger zu kaufen, und war überrascht als ich von Signora Noè empfangen und gleich mit einem Caffè und einer Kostprobe der Pasta di Nocciole versorgt wurde. Über eineinhalb Stunden führte sie mich und ein paar weitere Gäste über die Anlage, erläuterte, dass jeder Haselnussstrauch 14 Quadratmeter Boden braucht, um optimal gedeihen zu können, Luft, Sonne und einen milden Winter; dass die Nüsse nicht gepflückt oder maschinell geerntet werden, sondern von selbst Ende August zu Boden fallen und dann schnell von José und seinen drei Mitarbeitern aufgesammelt und getrocknet werden. Sie ließ uns Nüsse in unterschiedlichen Verarbeitungsstufen kosten, erläuterte, wie jeder Bestandteil der Nuss noch einer Verwendung zugeführt wird, also keinerlei Abfall entsteht, aber lediglich die besten 30% auch als ganze Haselnüsse in den Verkauf gelangen. Maschinen unterstützen dabei, aber zuletzt entscheidet das menschliche Auge, welche Nuss es auch verdient, als Ganze gegessen zu werden. Die ganze Produktion findet im Wesentlichen in einem Raum statt: Rösterei, Qualitätskontrolle und Verpackungszentrum. Co-Working-Space mal anders.
Anti-Sales
Am Ende der Tour angekommen ließ sie uns noch mal Platz nehmen, öffnete eine Flasche Vino Rosso, bot Caffè an und ließ uns dann nacheinander Haselnüsse, Crema di Nocciola, Crema di Nocciola Dark, Pasta di Nocciola mit Hartkäse, Frischkäse, Obst, Anchovis, als Haselnussgebäck und natürlich auch pur als Haselnuss verkosten. Eine wahre Geschmacksexplosion, die mit der oft bitteren Nuss aus dem Supermarkt rein gar nichts mehr zu tun hat. Über jede weitere Platte redete sie wie die Mutter über eines ihrer Kinder: mit Liebe, Stolz und Freude.
Am Ende bedankte sie sich bei uns für das Interesse und erwähnte nur, dass man die Produkte auch kaufen könne, aber natürlich niemand müsse. Verkauf einmal wirklich als „kaufen lassen”.
Der Purpose einer Nuss
Im einem meiner Blog-Einträge schrieb ich über Purpose. Ich bin sicher: Diesen Begriff haben José Noè und seine Frau noch nie gehört. Und doch ist es ein besonderer Purpose, der sie antreibt, sich tagtäglich für etwas einzusetzen, das den meisten Menschen erst einmal komisch vorkommen muss: eine Nuss zu vervollkommnen, um damit Menschen zu beglücken.
Die Begeisterung für diese eine Sache ist so groß, dass sie damit andere inspirieren. Man wird zum Fan, ohne jemals für Nüsse besonders geschwärmt zu haben. Die Nuss wird mehr als eine Nuss. Sie ist eine Lebens- und Arbeitseinstellung, an der man Teil haben möchte.
Ich bin sicher: Die Arbeit auf den Feldern, in der Rösterei, am Förderband ist mühsam, manchmal eintönig, abhängig von vielen Dingen, die kaum beeinflussbar sind, wie Sonne, Regen, Wind. Und doch: Wer hier arbeitet, arbeitet gerne hier.
Was man von Papa dei Boschi lernen kann
So nahm ich aus dem Piemont mehr mit als 3 kg Haselnüsse und diverse Schokocremes: Den Wunsch mich für meine eigene Arbeit so begeistern zu können wie die Noès für ihre. Mitarbeiter zu motivieren, anstelle sie zu steuern, Kunden zu inspirieren, anstatt mich zu verkaufen.
Frohe Weihnachten!
Kontakt:
Azienda Agricola Papa dei Boschi
Via Pianravero, 13
12050 Lequio Berria (CN)
Italia
Web: http://www.papadeiboschi.com
In Deutschland zu beziehen über: https://www.manufactum.de
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„Man müsste mal…“
Wie Agilität in Meetings auf der Strecke bleibt
Kennen Sie das: Man sitzt in einem Meeting, diskutiert aktuelle Probleme und alle sind sich einig, dass unbedingt etwas passieren muss. Und dann spricht einer die drei magischen Worte: „man müsste mal…“.
Und damit ist dann eigentlich alles gesagt. Wie könnte der auch unrecht haben? Natürlich müsste man mal!
Nur: Wer ist eigentlich „man“?
Und wann ist eigentlich „mal“?
Und überhaupt: „müsste“ ist ja auch nicht gleich „muss“.
Vielleicht muss also gar niemand und das sogar nie?
Ich sagte ja: Es sind drei magische Worte.
Natürlich wissen wir, wenn wir diese drei Worte sprechen, dass man zwar mal müsste, aber wir das wohl nicht sein werden und wir auch keine gute Idee haben, wer das denn sein könnte. Warum kommen sie uns dann nur so leicht über die Lippen? Weil es uns dennoch so vorkommt, als hätten wir etwas geleistet, wenn wir zumindest feststellen, dass man mal müsste. Wir lassen uns dafür feiern, dass wir konstatiert haben, dass ein Problem auch tatsächlich angegangen werden sollte.
Seien wir mal ehrlich. Schlau daherreden kennzeichnet zwar manche Manager, ist aber deshalb noch keine Leistung.
Versuchen Sie hingegen mal Folgendes: Wann immer Ihnen durch den Kopf schießt, die drei magischen Worte „man müsste mal“ zu sagen, rufen Sie anstatt dessen lautstark: „Ich werde jetzt sofort…!“ Das wäre gelebte Agilität.
Lassen Sie sich überraschen, was das mit Ihren Problemen macht!
P.S. Und überall da, wo es doch beim „man müsste mal“ bleibt, grämen Sie sich nicht: Manches kann auch unerledigt bleiben, weil es einfach doch nicht so wichtig ist.
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New Work? I actually like my old job…
Letztens erzählte mir ein Kollege, in seiner Company würden sie nun auch komplett New Work machen. Auf Nachfrage erläuterte er: „Wir haben z.B. einen neuen Meetingraum. Da liegen nur ein paar Euro-Paletten rum und ein Kickertisch. Und natürlich ein riesiger Flat Screen.”
„Und was macht ihr da so?”, fragte ich unbedarft.
„Na ja, wir machen jetzt halt auch auf Start-up. Disruptiv und so. Nicht mehr Schreibtisch und PC, sondern Tablet…” Er hielt inne und ich ergänzte „und Euro-Paletten”. „Ja, genau, naja, das mit den Paletten ist halt mehr so ein Gag. Mit dem Anzug drauf setzen ist natürlich nicht so. Und bequem ist natürlich auch etwas anderes. Aber… eben.” Ich nickte. „Klar, man muss mit der Zeit gehen.”
Wenn ich heute Unternehmen besuche, sehe ich immer öfter smarte Großraumbüros ohne feste Arbeitsplätze, Meetingecken die an Wohnzimmer erinnern, Kabinen mit Videoscreens, an denen man virtuell mit anderen arbeiten kann, und natürlich den obligatorischen Kickertisch. Alle wollen aussehen wie ein Start-up.
Doch die Kickertische stehen schnell unbenutzt in einer Ecke, das smarte Arbeiten im Großraumbüro hat zur digitalen Strandtuch-Belegung eines Platzes geführt und die Begeisterung der Mitarbeiter, wenn sie erst einmal so arbeiten, lässt schnell spürbar nach.
Alle reden von New Work. Aber wo es ist, sehnen sich viele wieder nach dem Alten. Was war denn gleich noch mal der Purpose von New Work?
Ein Besuch im Start-up Hub „Werk1” in München
Zur Beantwortung dieser Frage besuchte ich das Start-up Hub „Werk 1” in München. In der Tat begegnete ich hier allem, was ich auch aus Großunternehmen kannte: gemeinsame Büros auf engem Raum, Möbel aus dem Wohnzimmer, Getränkekästen als Sitz umfunktioniert.
„Wieso habt ihr euch so eingerichtet”, wollte ich wissen, „inwiefern fördert dies agiles Arbeiten?” Ein Gründer antwortete: „Das ist ganz einfach: Wir haben diesen kleinen Raum und diese alten Möbel, weil wir uns ganz einfach nichts Besseres leisten können.” Ich war überrascht. „Aber dafür seid ihr hier Büro an Büro mit vielen anderen Start-ups. Da könnt ihr sicherlich ideal netzwerken und kollaborieren.” „Das kommt schon vor,” wurde ich auch hier desillusioniert, „aber mit denen haben wir doch so wenig gemeinsam, dass man eher mal am Abend ein Bier gemeinsam trinkt, als dass wir uns gegenseitig inspirieren.” „Und arbeitet ihr viel vom Home Office aus?« Auch hier erhielt ich eine differenzierte Antwort: „Manche arbeiten schon von Zuhause, aber für Abstimmungen kommen sie dann schon rein, das ist uns sonst zu umständlich. Die meisten kommen aber doch ins Büro. Da kann man dann doch konzentrierter arbeiten als Zuhause.”
Ist New Work auch schon wieder Old News?
Nein. Es ist gut und wichtig über neues Arbeiten nachzudenken, Dinge zu verändern, auszuprobieren, offen zu sein für die Möglichkeiten, die uns insbesondere auch die Digitalisierung ermöglicht. Es macht allerdings keinen Sinn, einfach so zu tun, als wäre man ein Start-up.
Es war ja auch cool, als Student backpacking durch Europa zu machen. Keine Kohle, kein Auto, nur Zeit und nichts zu verlieren. Aber mal ehrlich: Wann haben Sie das letzte Mal den Gedanken erwogen backpacking wohin auch immer zu machen?
Ein paar Euro-Paletten schaffen noch keinen Gründergeist. Und Mitarbeiter, die jahrelang im Einzelbüro zufrieden waren, werden nicht gleich begeisterte Co-Worker, wenn man ihnen das Liebgewonnene wegnimmt.
New Work muss Sinn machen und einen Zweck erfüllen. Wo Silodenken vorherrscht, mag ein auch physisches Aufbrechen der Silos Sinn machen. Das Großraumbüro ist dann aber auch nur eine von vielen Möglichkeiten. Flexible Arbeitszeiten ziehen Mitarbeiter an, die z.B. eine junge Familie oder ein ausgeprägtes Hobby haben – aber nicht jeder Mitarbeiter und nicht jede Abteilung profitiert automatisch davon, wenn die Mitarbeiter nur noch sporadisch vorbei schauen.
Lassen Sie sich also vom Silicon Valley und der Gründerszene inspirieren.
Und dann machen Sie Ihr eigenes Ding, das zu Ihnen und Ihren Mitarbeitern passt!
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Es ist (k)ein Motivationsproblem
„Es ist kein Motivationsproblem. Es ist ein Konzentrationsproblem.”
Niko Kovac, Trainer des FC. Bayern, am 24.11.2018 nach dem 3:3 Unentschieden gegen den Aufsteiger und Vorletzten der Bundesliga-Tabelle Fortuna Düsseldorf.
Indem Kovac das Problem nicht bei der Motivation verortet, sondern bei der Konzentration, weist er auch – ohne das direkt auszusprechen – die Verantwortung von sich. Denn wo man bei der Motivation meist auch den Trainer in der Pflicht sieht, scheint das bei der Konzentration auf den ersten Blick nicht der Fall zu sein. Ist es also so, wie der Linksverteidiger David Alaba ebenfalls nach besagtem Spiel zu Protokoll gab, dass „…der Trainer überhaupt nichts dafür [kann].”?
Die Frage interessiert mich weniger als Fussballfan, sondern weil damit ein Phänomen angesprochen ist, das mir auch in meinem Berufsalltag immer wieder begegnet: Ein Mitarbeiter macht einen Fehler, nicht, weil er es nicht besser wüsste, auch nicht, weil er generell unmotiviert wäre, sondern aus Mangel an Konzentration. Ein Flüchtigkeitsfehler. Meist fallen solche gar nicht groß auf, weil auch nicht jeder sofort zu einem Misserfolg oder einer Niederlage führt. Wenn aber doch, kommt man nicht umhin nach den Gründen zu fragen. Kann man solche Fehler verhindern? Und wenn ja, welche Verantwortung käme dabei der Führungskraft zu?
Versuchen wir zu verstehen, wie es zu Konzentrationsproblemen kommt.
Zunächst einmal fällt auf, dass es insgesamt konzentriertere und unkonzentriertere Menschen gibt. Oder anders ausgedrückt: solche, die eine große Neigung/Disposition haben zur Konzentration, und solche, die das weniger ausgeprägt haben. Daneben verfügen Menschen über ein Repertoire an Instrumenten, um sich auf etwas konzentrieren und etwas anderes ausblenden zu können. Es gibt also personenindividuelle Unterschiede. Daneben übt – wie schon im letzten Blogeintrag (10 Things That Require ZERO Talent – but a lifetime of learning!) beschrieben – die Situation einen immensen Einfluss auf menschliches Verhalten aus. Uns ist klar: Wenn die Müdigkeit am Ende eines anstrengenden Spiels zunimmt, leidet auch die Konzentration. Aber wir wissen auch: Gerade den Spielern des FC Bayern gelingt es meist sich gerade am Ende eines Spiels zu konzentrieren und mit dem sprichwörtlichen Bayerndusel am Ende noch das ein oder andere Tor zu schießen. Und genau da passiert momentan das Gegenteil: Sie schießen nicht noch ein Tor, sondern kassieren gar eins.
Gehen wir mal davon aus, dass die Spieler des FC Bayern grundsätzlich über genügend Konzentrationsneigungen und -fähigkeiten verfügen. Bleibt die Frage, warum sie diese in bestimmten Situationen nicht einsetzen können. Was hindert sie daran? An was mangelt es ihnen?
Sie merken bestimmt, auf was ich hinaus möchte. Mit der Konzentration ist es wie mit allem anderen Verhalten: Es ist motiviert. Wir sind motiviert, uns auf etwas zu konzentrieren. Nicht an anderes zu denken. Nicht anderen Motiven Vorrang einzuräumen. Nicht nur um den Sieg zu ringen, bis zur Erschöpfung, sondern auch den nächsten Sprint anzugehen, als wäre er der spielentscheidende, sich nicht kurz auszuruhen und abzuschalten, weil der Ball weit weg ist, sondern so dabei zu sein, als wäre man selbst am Ball und verantwortlich für Sieg oder Niederlage. Nicht auf Glück zu hoffen, sondern mit Einsatz das Glück zu erzwingen bzw. das Pech abzuwenden.
Für das kann und soll sich jeder Fussballprofi selbst motivieren. Wenn das aber nicht ausreichend gelingt und Konzentrationsprobleme zu Punktverlusten führen, kommen wir um eines nicht umhin: Den Trainer in die Pflicht zu nehmen und Herrn Kovac zu entgegen: Natürlich sind es Motivationsprobleme. Und dafür ist der Trainer verantwortlich. Genauso wie wir alle als Führungskräfte, wenn es zu vergleichbaren Problemen in unserem Umfeld kommt.
Kann man zur Konzentration motivieren? Unbedingt!
Gibt es dafür ein Patentrezept: Leider nein.
Indem wir aber dafür die Verantwortung annehmen, setzen wir Kreativität frei. Sorgen wir für Konzentration. Es gibt nicht viel wichtigeres, um Höchstleistungen dauerhaft erbringen zu wollen.
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10 Things That Require ZERO Talent – but a lifetime of learning!
Vielleicht sind Sie im Netz schon einmal über folgenden Artikel gestolpert:
Allein die 100.000+ Likes und 2000+ Kommentare (Stand: 12.11.2018) zeigen, dass das Thema einen Punkt trifft, den viele intuitiv teilen und als wichtig empfinden. Und man ist geneigt, diese Botschaft insbesondere Menschen ans Herz zu legen, die wir für talentiert halten und die dennoch zu wenig aus ihrem Potenzial machen – weil sie eben diese einfachsten Dinge, für die es kein Talent braucht, nicht tun.
Wir denken: Sie könnten, wenn sie nur wollten. Deshalb kritisieren wir ihre Einstellung, die sie doch leicht ändern könnten.
Wir können oft nicht, selbst wenn wir wollen!
Damit gibt es nur ein gravierendes Problem: Wir können oft nicht, selbst wenn wir wollen. Daran ändert auch Kritik meist wenig. Denn Kritik ist nicht mehr als Ausdruck von Hilflosigkeit der Führung. Warum das so ist, wollen wir exemplarisch an einem der Punkte erläutern:
Ein Beispiel: Being on time
Wir alle kennen das: Wir sind mit jemandem verabredet, sind selbst überpünktlich, warten dann eine gefühlte Ewigkeit, bis unsere Verabredung endlich verspätet erscheint – und sich nicht einmal dafür entschuldigt. Was für eine Frechheit!
Während wir warten und es immer später wird, fragen wir uns: Was könnte das Motiv für die Verspätung sein?
- Seine Uhr geht falsch.
- Er hatte noch etwas wichtiges zu erledigen.
- Die S-Bahn ist wieder einmal gestört.
- Er hatte einen Autounfall.
- Ich selbst habe mich in der Zeit geirrt.
- etc.
Wir suchen also situative Erklärungen für sein Verhalten. Und das ist auch gut so. Denn der allergrößte Teil des Verhaltens kann situativ erklärt werden.
Wenn der andere dann aber freudestrahlend ankommt und wir uns eigentlich freuen sollten, dass nichts Schlimmes passiert ist und wir unser Date in vollen Zügen genießen können, sind die situativen, nachvollziehbaren Erklärungen wie weggeblasen. Stattdessen suchen wir die Gründe in seiner Persönlichkeit.
Er wollte es nicht genug und deswegen nehmen wir es persönlich!
Wir sind auf einmal sicher:
„Es war ihm nicht wichtig, pünktlich sein, oder zumindest nahm er dies billigend in Kauf.” Und: „Er hätte pünktlich sein können, wenn er nur gewollt hätte. Etwas anderes war ihm ganz offensichtlich wichtiger.”
Das nehmen wir persönlich. So wie wir es tagtäglich Mitarbeitern persönlich nehmen, wenn sie die zehn Dinge nicht tun, für die es kein Talent braucht.
Denn für was es kein Talent braucht, kann von jedem getan werden, ohne langen Lernprozess.
Kein Talent – sondern stärker: Teil einer Prägung
Genau darin liegt aber der Fehler, wenn wir an Dinge wie „Being on time” denken. Denn neben den situativen Bedingungen, denen Menschen ausgesetzt sind und die Verhalten bedingen, wirken sich unsere Dispositionen (Neigungen) auf unser Handeln aus. Wir entscheiden uns in dem Sinn nicht einfach unpünktlich zu sein; wir folgen einer mehr oder weniger starken Neigung, die wir von Kindesbeinen an gelernt haben. Dabei wollen wir nicht unpünktlich sein, wir wollen nur etwas anderes mehr.
Das heißt nicht, dass wir nicht rational auch anders entscheiden und unsere Dispositionen sozusagen overrulen könnten. Es heißt nur, dass dies viel schwieriger ist, als der Ausgangsartikel uns suggeriert.
Was heißt das für die Führung?
Auch bei den Dingen, für die es vermeintlich kein Talent braucht, profitiert der Mitarbeiter von jemandem, der ihn dabei unterstützt, sein Potenzial abzurufen. Dabei helfen ihm Kritik und Bestrafung eher weniger. Es gibt zum Glück vielfältige und bessere Möglichkeiten, wie die Führungskraft auf Situationen und Neigungen positiv einwirken kann, z.B.:
- Die Situation so umgestalten, dass ein Verhalten wahrscheinlicher bzw. unwahrscheinlicher wird (da Situationen ohnedies viel stärker wirken als Dispositionen)
- Den Sinn, die Bedeutung und gegebenenfalls die Auswirkungen des gewünschten Verhaltens kommunizieren
- Das gewünschte Verhalten loben oder belohnen, wenn es einmal eintritt
- Bezüglich des gewünschten Verhaltens konsequent selbst als Vorbild agieren
In diesem Sinne: Bis bald und be inspired!
P.S. Hier geht’s nochmal zum Original-Artikel von Molly Fletcher: 10 Things That Require ZERO Talent
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PURPOSE
For those who make the world
Welchen besseren Start für einen Blog kann es geben als über Purpose zu reden – den Sinn und Zweck hinter all dem:
- Warum einen Blog schreiben?
- Warum Leader inspirieren wollen?
Darum geht’s heute und hier!
Lassen Sie mich etwas ausholen
Vor einiger Zeit stieß ich zufällig auf ein Video der Firma Stanley Black & Decker, dem bekannten Hersteller von Werkzeugen. Unter dem Claim „For those who make the world“ vermittelte ein emotionales Video, dass es bei Stanley Black & Decker nicht nur darum geht, Werkzeuge herzustellen, sondern Menschen weltweit dabei zu unterstützen, ihren Job besser zu machen: Häuser zu bauen, Kranke zu pflegen, Naturkatastrophen in den Griff zu bekommen. Es gipfelte in der Kernaussage: Unser Antrieb ist der Dank all der Menschen, die mit Werkzeugen von Stanley Black & Decker einen besseren Job machen können, um die Welt insgesamt zu einem besseren Planeten zu machen.
Die Idee packte mich
Würde ich nicht selbst viel lieber für ein Unternehmen arbeiten wollen, das mit seinen Produkten die Welt verbessert, als für ein solches, dass lediglich mit Werkzeugen viel Geld verdienen will?
Was treibt Sie an und das Unternehmen, für das Sie arbeiten? Kennen Sie Ihren Purpose?
Das Video fand ich im Übrigen auf der Website der Purpose-Beratung Brighthouse. Dort wird einem suggeriert: Man muss nur den richtigen Purpose definieren (und ein kleines, teures Video dazu drehen lassen) und schon zieht man wie ein Magnet die besten Mitarbeiter an, die intrinsisch motiviert Höchstleistungen erzielen und en passant auch Kunden einen besseren Grund geben, die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu kaufen. Purpose erscheint so als das ultimative PR- und Marketing-Instrument.
Aber ist das der Kern von Purpose?
Man kann in einem Video viel behaupten, aber das treibt ein Unternehmen nicht an. Ein Video, das etwas vorgibt, das nicht ist, ist rausgeschmissenes Geld.
Einen Purpose erfindet man nicht. Einen Purpose lebt man. Und wenn man ihn lebt, kann man darüber nachdenken, ihn auch in Worte zu fassen. Aber das kommt erst viel später.
Über was es sich aber lohnt nachzudenken, ist, wie man es schaffen kann, dem eigenen Antrieb in Produkten und Dienstleistungen besser Ausdruck zu verschaffen.
Wenn es Stanley Black & Decker ernst ist mit ihrem Purpose (und das hoffe ich und will es auch gar nicht in Frage stellen), dann investieren sie ganz viel Zeit, darüber nachzudenken, wie ihre Produkte Handwerkern auf der ganzen Welt dienen können, um ihren Job noch besser zu machen. Und sie treffen vielleicht Entscheidungen, die diesem Purpose entsprechen, auch wenn damit mal etwas weniger Geld verdient wird. Das ist Purpose.
Unser Blog – Inspiring Leaders
Genauso wollen wir es auch mit diesem Blog halten. Er soll kein Marketing-Instrument sein. Was uns antreibt ist die Freude Wissen zu teilen – zu „sharen“. Und Führungskräfte in ihrer Arbeit zu inspirieren. Um nicht mehr und nicht weniger soll es hier gehen.
Wir hoffen, dass Sie hier in Zukunft kleine, aber feine Inspirationen für Ihre Führungsarbeit finden werden.
Bis bald!
P.S. Hier geht’s zum Video von Stanley Black & Decker: https://youtu.be/X14K7FgCRHA
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