Open Leadership
Die smarte Alternative zu agiler Führung
Manchmal sind es kleine Dinge, die einen auf etwas viel Größeres aufmerksam machen.
Eine Trainerin fragte mich kürzlich, ob sie oder ihr Co-Trainer den Lead in einem Training übernehmen sollte.
Sie war die externe Vertriebstrainerin, er ein interner Fachexperte.
Ihr schien die Sache klar: Da er der interne Vertreter war, sollte er auch den Lead haben.
Aber das kann man natürlich auch anders sehen: Immerhin war sie die externe Trainingsspezialistin, die ja genau dafür eingekauft worden war: dafür zu sorgen, dass das Training gut läuft.
„Können wir nicht beide im Lead sein?“ fragte sie.
„Schon, aber was, wenn es zu einer brenzligen Situation kommt? Braucht es dann nicht doch einen, der mehr im Lead ist?“
Diese kleine Diskussion findet so oder so ähnlich sicherlich in vielen Organisationen statt, die Hierarchie zu Gunsten von Agilität abgebaut haben.
Die agile Führung lässt weitgehend das Team entscheiden. Aber was, wenn dann wichtige Entscheidungen von niemanden getroffen werden?
Kehrt man dann einfach wieder zur autoritären Führung zurück? Zumindest temporär?
Oder hat die ganze agile Führung, ehe sie wirklich Fuß gefasst hat, schon wieder ausgedient?
In der Tat löst das Wort „agil“ mittlerweile bei vielen schon großen Widerwillen aus. Und der „agilen Führung“ wird sowieso mit sehr viel Skepsis begegnet. Wobei die Reaktionen irgendwo zwischen „Wie soll das funktionieren?“ und „Ist das überhaupt etwas Neues?“ liegen.
Diese Skepsis kommt mir berechtigt vor.
Gut, dass in den letzten Jahren noch ein anderes Konzept entstanden ist, das meiner Ansicht nach wesentlich mehr Aufmerksamkeit verdient hätte: Open Leadership.
Was ist Open Leadership?
Open Leadership baut auf der Überzeugung auf, dass in jedem Menschen Führungspotenzial steckt. Und dass jeder Mensch in bestimmten Situationen der geeignetste ist, um sich selbst und/oder andere zu führen.
Führung ist deshalb bei Open Leadership keine Stelle, sondern eine Funktion, die dynamisch verteilt wird. Dabei wird situativ Führungsbedarf geklärt und wie er am besten gedeckt werden kann – durch den Open Leader oder andere. Es ist daher maximal partizipativ. Entscheidungen können und sollen möglichst dort getroffen werden, wo am meisten Kompetenz dafür ist. Darin folgt sie dem Grundgedanken der Agilität.
Aber anders als bei agilen Organisationsformen wird Führung nicht einfach ans autonome Team abgegeben. Bei Open Leadership gibt es nach wie vor hierarchische Führungskräfte, bei denen auch die letztendliche Verantwortung bleibt, z.B. für ausreichende Motivation und Steuerung zu sorgen. Anstatt aber den kompletten Bedarf an Führung selbst decken zu wollen, bringt der Open Leader wo immer möglich andere, und insbesondere besser geeignete, ins Leadership.
Bei Open Leadership ist also immer klar, wer im Zweifelsfall entscheidet.
Aber es ist genauso klar, dass wer normalerweise entscheidet keine Frage der Hierarchie, sondern eine Frage der Kompetenz ist.
Open Leadership ist also eine Führung,
- die nicht hierarchisch zementiert ist, sondern offen
- in der nicht immer die Führungskraft führt, sondern wer am besten geeignet ist
- in der nicht nur jeder sich selbst führt, sondern andere, ebenso wie die Führungskraft sich auch von einem Mitarbeiter führen lässt
- in der der Mitarbeiter auch Entscheidungen für andere treffen können
- in der es aber auch Führungskräfte gibt, die sicherstellen, dass ausreichend geführt und entschieden wird
Was macht die Führungskraft als Open Leader?
- Sie prüft den Führungsbedarf und sorgt dafür, dass dieser gedeckt wird durch den am besten Geeigneten.
- Sie bringt Entscheidungen an die Stelle, an denen die dafür größte Kompetenz vorhanden ist, und lässt entscheiden.
- Nicht selten lässt der Open Leader sogar darüber andere entscheiden, was er selbst tun soll.
- Sie weiß dabei, dass sie die letztendliche Verantwortung behält und immer dahin selbst entscheidet, wenn niemand anderes es tut.
- Damit das funktioniert, ist der Open Leader auch dafür verantwortlich, Open Leadership in die Organisation zu tragen.
Zurück zu meinem kleinen Beispiel vom Beginn.
Was heißt das für die Frage, wer von zwei Trainern den Lead in einem Training haben soll?
Ich denke so: Einer sollte in die Rolle des Open Leaders schlüpfen und Sorge dafür tragen, dass möglichst stets derjenige im Lead ist, der für einen Part der geeignetere ist. Läuft alles glatt, fällt das gar nicht groß auf: Beide übernehmen gerne Teile und lassen sich gegenseitig viel Raum. Entsteht aber einmal eine Situation, in der ein Führungsvakuum entsteht, weil niemand den Lead bei sich sieht, übernimmt der Open Leader diese Verantwortung.
Das ist natürlich leichter gesagt als getan. Open Leadership ist keine Technik, die man einfach mal anwendet. Es bedarf einer echten Transformation, um eine Open Leadership Culture zu schaffen. Ich halte das aber für die smartere und nachhaltigere Veränderung, als lediglich auf Agilität in der Führung zu setzen.
Schreiben Sie mir, wenn Sie das auch so sehen. Und lassen Sie uns austauschen, wie wir mehr Open Leadership in Organisationen hineintragen können!
- Veröffentlicht in Inspiring Leaders
How to do more with less
How to do more with less
Every year starts with the same articles on New Year’s resolutions: How to kick bad habits and become a better version of oneself.
I guess there’s nothing wrong with that: Better to think about one’s life once a year than never.
So, we make plans and try to execute those and fail – at least in part – and fall back into old habits. And next year it’s the same old story all over.
So, I have one suggestion for this year: Don’t think about what you should do more. Because that is really difficult, and you will probably not achieve that. Simply because life’s short and there’s too much to do and never enough time.
I am convinced that we don’t do too little. It’s rather that we try to do too much. And that leads us to doing everything a little and nothing much.
Think instead about what you want to do less – in five easy steps:
- Make a list of all the things you do and think you should be doing.
- Then prioritize them: The most important things on top, the least important to the bottom. Don’t overthink this step. Follow your intuition.
- Then apply the old 20/80 rule but upside down: Draw a dash separating the top 80% from the bottom 20%. Scrap the to do’s at the bottom. You will not plan to do these anymore. You might not stop doing them altogether, but they will always be last. Only when you’ve done everything else, will you turn to these. So probably you will never get to them. But don’t worry. The time you save on those low-priority items will be free for the things that are really important. And this is how you will do more with less!
To help you with that, you can use this simple document: Print it out and have fun with it!
Good luck!
- Veröffentlicht in Inspiring Leaders
Was bei der agilen Führung oft zu kurz kommt: Die eigentliche Führung.
Der Traum vom selbstgesteuerten Team
In vielen Diskussion rund um agile Führungskonzepte höre ich immer wieder, dass die „klassische Führung“ ausgedient hat. Propagiert wird das Team, das sich weitgehend selbst steuert und in dem jeder – je nach Situation – Steuerung übernehmen kann. Ich sage bewusst „Steuerung“, denn ich sehe das lediglich als einen Teil der Führung an. Unstrittig ist dabei, dass in einer hochspezialisierten, sich schnell verändernden Arbeitswelt die Führungskraft nicht mehr der allwissende Manager sein kann, sondern viel Steuerung an diejenigen abgibt, die Experte ihres Fachs sind. Oder um es mit Steve Jobs zu sagen: „It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do“.
Das hat die agile Führung gut erkannt und damit viel unseliges Micromanagement aus der Welt geschafft.
Bedarf an fachlicher und disziplinarischer Führung
Dabei ist das eigentlich gar nichts Neues. In den meisten Unternehmen werden schon lange zwei Arten von Führung praktiziert: Die fachliche und die disziplinarische.
Nichts anderes meint agile Führung, wenn sie propagiert, dass nicht immer nur die Führungskraft, sondern jeder führen kann und soll, je nach Anlass und notwendiger Expertise. Der selbstgesteuerte Experte ist die fachliche Führungskraft – niemand kann sie fachlich besser steuern als sie sich selbst. Und sie ist auch die geeignetste, um andere in ihrem Fachthema zu steuern.
Warum uns das bei der agilen Führung dennoch so neu vorkommt, liegt wohl daran, dass diese an sich sinnvolle Aufteilung in fachliche und disziplinarische Führung in der Vergangenheit nicht sehr konsequent stattgefunden statt.
Da wurde der beste Facharbeiter nicht nur zur fachlichen Führungskraft, sondern gleich auch mit zur disziplinarischen – ohne aber vielleicht dafür überhaupt geeignet oder qualifiziert zu sein.
Umgekehrt wurden mitunter disziplinarische Führungskräfte rekrutiert (gerne von extern), die gleichzeitig fachlich führen sollten – ohne aber dafür die notwendige Expertise mitzubringen.
Die Abschaffung der Führung
Dieses Dilemma scheint mir nun so gelöst zu werden, dass man die disziplinarische Führung in weiten Teilen ganz einfach abschafft.
Jeder will nur noch fachlicher Leader sein oder gar komplett selbstgesteuert. Damit geht aber eine entscheidende Funktion verloren. Und das mit Folgen:
Immer öfters werde ich als Berater in Situationen hinzugezogen, in denen ganz offensichtlich eines fehlt: Führung. Und auch wenn ich mich über Aufträge nie beschweren möchte, sehe ich doch ein wachsendes Vakuum entstehen, das die Unternehmen doch lieber selbst füllen sollten, als es an externe Berater zu delegieren.
Es braucht sie noch: Die Führungskraft, die entscheidet, auch wenn es nicht alle gut finden, die dafür sorgt, dass auch ungeliebte Dinge gemacht werden, die Konflikte aufgreift und schlichtet, die sich um Mitarbeiter kümmert und Karrieren entwickelt, die eine Vision und Strategie durchsetzt.
Und nur weil sie in der Vergangenheit nicht alles immer so perfekt gemacht hat, heißt dies noch lange nicht, dass sie deshalb komplett obsolet geworden wäre.
Agile Führung darf und soll auch Führung sein
Indem die agile Führungskraft sich aus der fachlichen Führung weitgehend heraushält und sich eher als Unterstützer der Selbststeuerung von Individuen wie auch Teams definiert, aktiviert sie fachliche Steuerungsressourcen auf Mitarbeiterebene. Denn dafür braucht es schlicht keine Führungskraft, solange der Mitarbeiter nur über die notwendige Expertise und Verantwortung verfügt. Damit wird sie noch freier, sich um die Führung zu kümmern, die nur von außen kommen kann.
Dafür braucht es dann auch wieder Menschen, die wirklich führen wollen und nicht nur fachlich. Die zukünftige Führungskraft ist dabei nicht mehr der „heroische Anführer“, sondern findet sich ein in ein System an gemeinschaftlicher Führung, das sich bewusst ist, so jemanden auch zu brauchen.
Die Frage ist also nicht: Hat Führung ausgedient?
Sondern: Welche Führung braucht es und wer kann diese am besten ausfüllen?
- Veröffentlicht in Inspiring Leaders
OKR: Wundermittel oder alter Wein in neuen Schläuchen?
Eine kurze Einführung
Wer sie nicht schon längst eingeführt hat, sieht sich heute fast schon einer Rechtfertigung ausgesetzt: Warum haben wir noch keine OKR?
Die Rede ist von Objectives and Key Results, dem eng mit dem Silicon Valley verknüpften Zielsystem. Wann immer es um Agilität und Disruption geht, fällt auch schnell dieser Begriff. Was hat es damit auf sich? Sollte das wirklich jeder einführen? Was ist zu gewinnen? Auf was ist dabei zu achten? Ein paar erste Fragen wollen wir hier beantworten.
Zunächst einmal für alle, die es ganz kurz wollen:
Objectives and Key Results ist ein Managementsystem, um Ziele zu setzen und diese über eine ganze Organisation abzustimmen (neudeutsch: zu alignen) und zu tracken.
Das klingt zunächst nicht bahnbrechend neu. OKR sind erst mal auch nicht mehr als eine Weiterentwicklung des klassischen Management by Objectives. Sie gehen auf Andy Grove zurück, der diese in den 1980er Jahren als CEO von Intel entwickelte und damit äußert erfolgreich sein Unternehmen steuerte. John Doerr verbreitete den Ansatz und trug ihn unter anderem auch zu Google, durch die die Methode ihre heutige Popularität erreichte.
Was verspricht OKR?
- Eine Geisteshaltung groß zu denken und ambitionierte Ziele zu verfolgen („to shoot for the moon“).
- Eine Fokussierung des gesamten Unternehmens auf einige wenige wichtige Kernthemen, um diese ambitionierten Ziele auch tatsächlich zu erreichen.
- Eine rigorose Transparenz wer was beiträgt zu gemeinsamen Zielen und wo derjenige damit steht.
- Eine Kultur des gemeinsamen Wollens anstelle einer Kultur des individuellen Müssens.
Unterschiede von OKR und MbO
Dies wird bei OKR erreicht durch einige charakteristische Unterschiede zu herkömmlichen MbO-verwandten Zielvereinbarungssystemen:
| MbOs | OKRs | |
| „Was“ | „Was“ und „Wie“ | |
| Jährlich | Quartalsweise | |
| Privat | Öffentlich | |
| Top-down | Bottom-up und Sideways | |
| An Entlohnung gekoppelt | Entkoppelt von Entlohnung | |
| Konservativ | Ambitioniert |
Das wirklich Neue von OKR
- Während im klassischen MbO primär das Ziel vorgegeben und/oder vereinbart wird, wird bei OKR auch der Weg zum Ziel durch Subziele (Key Results) spezifiziert. Damit wird nicht nur klar, was erreicht werden soll, sondern auch auf welchem Weg. Indem dieser abgestimmt wird zwischen Manager und Mitarbeiter herrscht Einigkeit über Ziel und Weg.
- Die quartalsweise Durchführung hat gegenüber den jährlichen den Vorteil, dass das System weniger statisch ist und agiler auf Veränderungen reagiert werden kann. Der Nachteil soll allerdings nicht verschwiegen werden: Es führt zu einem erheblichen Zeitaufwand, Ziele jedes Quartal über das ganze Unternehmen zu erstellen und abzustimmen. Wird dieser Prozess nicht strikt und diszipliniert durchgeführt, ist das System zum Scheitern verurteilt.
- In den meisten heutigen Anwendungen von OKR werden die Quartals-OKR um zusätzliche Jahres-OKR erweitert, um nicht Gefahr zu laufen, in Aktionismus zu verfallen.
- Die Entlohnung wird in MbO gerne an die Ziele gekoppelt, mit zwei typischen Konsequenzen: 1. Es liegt meist im Interesse aller Beteiligten (mit Ausnahme der Inhaber) Ziele eher konservativ zu setzen, um sie leichter zu erreichen und Bonus zu kassieren. 2. Ziele werden zum Selbstzweck. Selbst wenn sie schlecht gesetzt wurden oder nicht mehr passend sind, werden sie trotzdem verfolgt, um den Bonus zu kassieren. Damit stehen sie der Agilität entgegen. Anders bei OKR: Die Entkoppelung von der Entlohnung ermöglicht es, Ziele ambitionierter zu formulieren, da das bestrafende Korrektiv der Zielverfehlung wegfällt. Da dies nicht bei allen Zielen sinnvoll ist, unterscheidet man bei OKR zwischen commited OKR, also solchen die zu 100% erreicht werden müssen, und aspirational OKR, bei denen man von einer durchschnittlichen Zielerreichung von 70% ausgeht.
- MbO-Ziele werden typischerweise von oben nach unten kaskadiert (also top-down). Der Manager leitet aus seinen Zielen dabei die Ziele für seine Untergebenen ab und gibt ihnen diese vor bzw. vereinbart sie mit ihnen. Auch bei OKR verläuft ein guter Teil des Prozesses top-down. Allerdings werden OKR nicht vorgegeben für die nächste Stufe, sondern der Mitarbeiter erarbeitet seine eigenen OKR als Beitrag zu den OKR der Einheit (Abteilung, Bereich, etc.). Insofern werden OKR auf jeder Stufe bottom-up erarbeitet und abgestimmt. Noch aus einem anderen Grund werden sie allerdings als bottom-up bezeichnet: Das Unternehmen kann auch zulassen, dass in einem gewissen Ausmaß (bis zu 50%) OKR auf unteren Ebenen generiert werden, ohne dass sie auf ein offensichtliches, höheres OKR einzahlen. Auf diese Weise kann ein OKR tatsächlich bottom-up nach oben wandern und OKR auf höherer Ebene nach sich ziehen. Das heißt auch: nicht jedes OKR hat notwendigerweise ein „parent“ oder „child“.
- Besondere Bedeutung hat bei OKR zudem die sideways Abstimmung, also das alignment. Damit ist gemeint, dass OKR auch horizontal mit anderen Einheiten abgestimmt werden. Voraussetzung dafür ist einer der massivsten Unterschiede zwischen MbO und OKR: OKR sind öffentlich und zwar über alle Ebenen hinweg. Und an diese Stelle passt auch eine bedeutsame Warnung: Transparenz in den Zielen bedingt eine Kultur, die geprägt ist von Offenheit, Verantwortungsübergabe, einem positiven Umgang mit Fehlern und gelebtem Feedback. Mangelt es an dieser Kultur, kann man in Anlehnung an ein Sprichwort sagen: „Culture eats OKR for breakfast“. Widerspricht die Kultur dem Ansatz von OKR, verliert OKR. Dann haben sie ein bürokratisches System, das wertlose Ziele verwaltet.
Sind nun OKR also das Wundermittel für fokus-lose Organisationen? Oder doch nur alter Wein in neuen Schläuchen?
- OKR sind das Wundermittel. Richtig eingeführt können Sie Ihre Organisation enorm pushen. Und Sie werden Ihrem alten System keine Träne nachweinen.
- OKR können allerdings schnell auch nur alter Wein in neuen Schläuchen sein, wenn sie bei der Einführung nicht sehr sehr viel Geduld und Sorgfalt walten lassen. Eine Organisation braucht eine Kultur, in der OKR funktionieren kann. Hat sie diese nicht, sollte zuerst die Kultur verändert werden, ehe OKR eingeführt wird. Der Widerstand gegen OKR kann sonst immens ein.
Schreiben Sie mir gerne Ihre Anmerkungen und Fragen rund um OKR. Ich sehe es als großes Privileg Unternehmen und Führungskräfte dabei zu unterstützen, OKR erfolgreich zu etablieren. Denn am Ende profitieren wir alle davon, wenn es noch mehr Unternehmen schaffen, Großes zu leisten für die Menschheit als Gesamtes, mindestens aber für ihre Mitarbeiter und Kunden.
Ihr Christian Innerhofer
Weiterführende Literatur:
Grove, Andrew (1983). High Output Management. Random House.
Doerr, John (2018). Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs. Penguin Publishing Group.
- Veröffentlicht in Inspiring Leaders, OKR
vom MÜSSEN zum WOLLEN
Während des Leadership Summits eines großen Unternehmens fiel mir auf, dass fast jeder zweite Satz die Worte „wir müssen“ oder „wir sollten“ enthielt: „Wir müssen agiler werden“, „Wir müssen schlagkräftiger werden“, „Wir sollten uns in dem Bereich neu aufstellen“ oder „Wir müssen mal darüber nachdenken, ob wir unsere Mitarbeiter nicht mehr in Entscheidungen involvieren sollten“.
Nun müssen wir in der Tat recht viel oder glauben zumindest viel zu müssen. Beim Müssen schwingt aber auch mit: Eigentlich wollen wir es nicht. Wir müssen halt. Und wenn wir dann sogar erst noch darüber nachdenken müssen, ob wir es sollen, kann man wohl getrost davon ausgehen, dass hier nichts und zwar gar nichts passieren wird.
Mit einer ganz simplen Frage kann man dann irritieren: Was wollen wir denn? Wollen wir agiler werden? Oder: Von all den Dingen, die wir tun könnten, welche wollen wir denn tatsächlich tun?
Was das für einen Unterschied macht, erlebte ich wenig später in der Diskussion mit zwei Technologie-Start-ups. Die Disruption ist schon in der Sprache spürbar: kein MÜSSEN, aber ganz viel WOLLEN und WERDEN. Man ist nicht getrieben, sondern treibt. Manchmal vielleicht auch aus einer naiven Unwissenheit heraus. Aber ist das nicht immer, was das Neue kennzeichnet?
Mein freundlicher Tipp: Hören Sie auf sich zu stressen, was Sie alles tun sollten oder tun müssen. Und denken Sie mehr darüber nach, was Sie tun wollen. Denn mit dem, was Sie tun wollen, werden Sie viel mehr erreichen in Ihrem Unternehmen, als mit all den Vorsätzen zu Dingen, die Sie lieber nicht tun würden, wenn Sie sich frei entscheiden könnten.
Das ist die wahre Agilität.
Bis bald & be inspired!
P.S.
Und noch eine Ergänzung in eigener Sache: Eine Gruppe von Getriebenen in eine Gruppe von Treibern zu verwandeln, gehört zu den größten Herausforderungen in der Teamentwicklung. Wenn Sie dabei Unterstützung brauchen, wenden Sie sich an ITO und profitieren Sie von unserem neuen Workshop-Format »Think further«.
- Veröffentlicht in Inspiring Leaders, Change
Agilität fördern: Ratschläge erteilen vs. Ermutigende Führung
Mir unterlief letztens ein Führungsfehler, der mich auf einen interessanten Unterschied aufmerksam machte, den ich mit Ihnen teilen möchte.
Gut gemeinte Ratschläge
Wir hatten uns für ein großes Projekt bei einem Neukunden beworben und waren zur Präsentation unseres Konzepts (neudeutsch Pitch) eingeladen worden. Diese sollte ein erfahrener Kollege übernehmen. Als er auf der Anreise zu besagtem Pitch war, rief ich ihn an, um ihm zu zeigen: Ich bin in Gedanken bei dir! Wir stehen alle hinter dir.
„Alles klar?“, fragte ich zur Begrüßung, ohne etwas anderes als „Ja, klar!“ zu erwarten und war dann überrascht, als der Kollege das zum Anlass nahm, mir seine Zweifel mitzuteilen. Er machte sich alle möglichen Sorgen, wie die Präsentation laufen würde und sah unsere Chancen eher gering.
Ich selbst schätzte unsere Chancen eher hoch ein, begann mir allerdings in dem Moment auch Sorgen zu machen, ob es dem Kollegen gelingen würde, unser Konzept mit Begeisterung zu präsentieren. Ich überlegte mir: Wie würde ich das machen? Und ich dachte an den Kollegen und fragte mich, was er alles schlechter machen könnte. Und dann lief ich zur Höchstform als Führungskraft auf: Ohne mich lang mit seinen tatsächlichen Sorgen aufzuhalten, referierte ich über die Schwächen des Kollegen, was ich beobachtet hatte, was früher schon mal schief gelaufen war, was ich anders (und natürlich besser) machen würde und ich gab ihm eine Reihe an Ratschlägen, die – wenn er sie nur befolgen würde – ganz bestimmt für den Erfolg sorgen würden. Ich selbst würde es so machen und wäre siegesgewiss.
Als ich geendet hatte und er das tatsächlich widerspruchslos über sich hatte ergehen lassen, passierte allerdings etwas für mich in dem Moment Unerwartetes. Auch wenn es jetzt, da ich es aufschreibe und sie das lesen, natürlich alles andere als unerwartet und eher sogar extrem offensichtlich ist: Der Kollege war noch kleinlauter als zu Beginn unseres Gesprächs. Er bestätigte, was ich gesagt hatte, sähe es ähnlich, wüsste trotzdem nicht wie er es machen sollte. Seine Selbstzweifel und Sorgen waren noch größer geworden. Vielleicht kennen Sie ja auch den Ausspruch „Ratschläge sind auch Schläge“. Eigentlich hätte er gleich umkehren und nach Hause fahren können. Der Pitch war verloren. Sein Problem lag an ganz anderer Stelle: An fehlendem Selbstvertrauen. Und dazu hatte ich keinen positiven Beitrag geleistet, im Gegenteil. Meine Ratschläge hatten ihn allenfalls entmutigt.
Ermutigende Führung ist agile Führung
Was hätte er stattdessen gebraucht?
Eine Bestätigung, dass er alles mitbringt, um diesen Pitch zu rocken! Dass ich das Vertrauen in ihn habe. Dass er so oft schon gezeigt hat, dass er so etwas kann. Vielleicht auch: Dass wir nichts zu verlieren und nur zu gewinnen haben. Er hätte meine Zuversicht spüren können. Ich hätte ihn ermutigen können, das zu tun und sich so zu geben, wie er es am besten kann. In der Sicherheit, dass das den besten Beitrag leistet, den Auftrag zu holen, denn:
- Fremdakzeptanz führt zu Selbstakzeptanz
- Fremdvertrauen führt zu Selbstvertrauen
- Ermutigung führt zu Selbstsicherheit
Und Selbstsicherheit ist nicht zuletzt die Voraussetzung für Selbststeuerung und agiles Arbeiten.
Ich habe mir deshalb eines geschworen: Bei der nächsten Gelegenheit mehr darüber nachzudenken, ob es vielleicht eher an Selbstvertrauen mangelt, als an Skills. Und dann etwas zur Steigerung des Selbstvertrauens zu unternehmen und zu ermutigen, anstatt Ratschläge zu erteilen.
P.S.
Den besagten Pitch haben wir tatsächlich verloren, belegten aber immerhin den 2. Platz von 15 Beratungen. Gewonnen hatte eine Agentur, die schon an einem ähnlichen Projekt für den Kunden arbeitete und ihm bestens bekannt war.
Das Entscheidende für mich als ermutigende Führungskraft war aber nicht, dass wir den Auftrag verloren hatten. Sondern dass wir so gut waren, dass wir als Zweitbester abgeschnitten hatten. Ich war stolz auf das Team und den Kollegen, der diese tolles Ergebnis erzielt hatte – in der Sicherheit, dass ihm das nächste Mal auch ein erster Platz gelingen wird.
Bis bald!
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„Man müsste mal…“
Wie Agilität in Meetings auf der Strecke bleibt
Kennen Sie das: Man sitzt in einem Meeting, diskutiert aktuelle Probleme und alle sind sich einig, dass unbedingt etwas passieren muss. Und dann spricht einer die drei magischen Worte: „man müsste mal…“.
Und damit ist dann eigentlich alles gesagt. Wie könnte der auch unrecht haben? Natürlich müsste man mal!
Nur: Wer ist eigentlich „man“?
Und wann ist eigentlich „mal“?
Und überhaupt: „müsste“ ist ja auch nicht gleich „muss“.
Vielleicht muss also gar niemand und das sogar nie?
Ich sagte ja: Es sind drei magische Worte.
Natürlich wissen wir, wenn wir diese drei Worte sprechen, dass man zwar mal müsste, aber wir das wohl nicht sein werden und wir auch keine gute Idee haben, wer das denn sein könnte. Warum kommen sie uns dann nur so leicht über die Lippen? Weil es uns dennoch so vorkommt, als hätten wir etwas geleistet, wenn wir zumindest feststellen, dass man mal müsste. Wir lassen uns dafür feiern, dass wir konstatiert haben, dass ein Problem auch tatsächlich angegangen werden sollte.
Seien wir mal ehrlich. Schlau daherreden kennzeichnet zwar manche Manager, ist aber deshalb noch keine Leistung.
Versuchen Sie hingegen mal Folgendes: Wann immer Ihnen durch den Kopf schießt, die drei magischen Worte „man müsste mal“ zu sagen, rufen Sie anstatt dessen lautstark: „Ich werde jetzt sofort…!“ Das wäre gelebte Agilität.
Lassen Sie sich überraschen, was das mit Ihren Problemen macht!
P.S. Und überall da, wo es doch beim „man müsste mal“ bleibt, grämen Sie sich nicht: Manches kann auch unerledigt bleiben, weil es einfach doch nicht so wichtig ist.
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