Open Leadership

ITO Open Leadership

Die smarte Alternative zu agiler Führung

ITO Open Leadership

Manchmal sind es kleine Dinge, die einen auf etwas viel Größeres aufmerksam machen.

Eine Trainerin fragte mich kürzlich, ob sie oder ihr Co-Trainer den Lead in einem Training übernehmen sollte.

Sie war die externe Vertriebstrainerin, er ein interner Fachexperte.

Ihr schien die Sache klar: Da er der interne Vertreter war, sollte er auch den Lead haben.

Aber das kann man natürlich auch anders sehen: Immerhin war sie die externe Trainingsspezialistin, die ja genau dafür eingekauft worden war: dafür zu sorgen, dass das Training gut läuft.

„Können wir nicht beide im Lead sein?“ fragte sie.

„Schon, aber was, wenn es zu einer brenzligen Situation kommt? Braucht es dann nicht doch einen, der mehr im Lead ist?“

Diese kleine Diskussion findet so oder so ähnlich sicherlich in vielen Organisationen statt, die Hierarchie zu Gunsten von Agilität abgebaut haben.

Die agile Führung lässt weitgehend das Team entscheiden. Aber was, wenn dann wichtige Entscheidungen von niemanden getroffen werden?

Kehrt man dann einfach wieder zur autoritären Führung zurück? Zumindest temporär?

Oder hat die ganze agile Führung, ehe sie wirklich Fuß gefasst hat, schon wieder ausgedient?

In der Tat löst das Wort „agil“ mittlerweile bei vielen schon großen Widerwillen aus. Und der „agilen Führung“ wird sowieso mit sehr viel Skepsis begegnet. Wobei die Reaktionen irgendwo zwischen „Wie soll das funktionieren?“ und „Ist das überhaupt etwas Neues?“ liegen.

Diese Skepsis kommt mir berechtigt vor.

Gut, dass in den letzten Jahren noch ein anderes Konzept entstanden ist, das meiner Ansicht nach wesentlich mehr Aufmerksamkeit verdient hätte: Open Leadership.

Was ist Open Leadership?

Open Leadership baut auf der Überzeugung auf, dass in jedem Menschen Führungspotenzial steckt. Und dass jeder Mensch in bestimmten Situationen der geeignetste ist, um sich selbst und/oder andere zu führen.

Führung ist deshalb bei Open Leadership keine Stelle, sondern eine Funktion, die dynamisch verteilt wird. Dabei wird situativ Führungsbedarf geklärt und wie er am besten gedeckt werden kann – durch den Open Leader oder andere. Es ist daher maximal partizipativ. Entscheidungen können und sollen möglichst dort getroffen werden, wo am meisten Kompetenz dafür ist. Darin folgt sie dem Grundgedanken der Agilität.

Aber anders als bei agilen Organisationsformen wird Führung nicht einfach ans autonome Team abgegeben. Bei Open Leadership gibt es nach wie vor hierarchische Führungskräfte, bei denen auch die letztendliche Verantwortung bleibt, z.B. für ausreichende Motivation und Steuerung zu sorgen. Anstatt aber den kompletten Bedarf an Führung selbst decken zu wollen, bringt der Open Leader wo immer möglich andere, und insbesondere besser geeignete, ins Leadership.

Bei Open Leadership ist also immer klar, wer im Zweifelsfall entscheidet.

Aber es ist genauso klar, dass wer normalerweise entscheidet keine Frage der Hierarchie, sondern eine Frage der Kompetenz ist.

Open Leadership ist also eine Führung,

  • die nicht hierarchisch zementiert ist, sondern offen
  • in der nicht immer die Führungskraft führt, sondern wer am besten geeignet ist
  • in der nicht nur jeder sich selbst führt, sondern andere, ebenso wie die Führungskraft sich auch von einem Mitarbeiter führen lässt
  • in der der Mitarbeiter auch Entscheidungen für andere treffen können
  • in der es aber auch Führungskräfte gibt, die sicherstellen, dass ausreichend geführt und entschieden wird

Was macht die Führungskraft als Open Leader?

  • Sie prüft den Führungsbedarf und sorgt dafür, dass dieser gedeckt wird durch den am besten Geeigneten.
  • Sie bringt Entscheidungen an die Stelle, an denen die dafür größte Kompetenz vorhanden ist, und lässt entscheiden.
  • Nicht selten lässt der Open Leader sogar darüber andere entscheiden, was er selbst tun soll.
  • Sie weiß dabei, dass sie die letztendliche Verantwortung behält und immer dahin selbst entscheidet, wenn niemand anderes es tut.
  • Damit das funktioniert, ist der Open Leader auch dafür verantwortlich, Open Leadership in die Organisation zu tragen.

Zurück zu meinem kleinen Beispiel vom Beginn.

Was heißt das für die Frage, wer von zwei Trainern den Lead in einem Training haben soll?

Ich denke so: Einer sollte in die Rolle des Open Leaders schlüpfen und Sorge dafür tragen, dass möglichst stets derjenige im Lead ist, der für einen Part der geeignetere ist. Läuft alles glatt, fällt das gar nicht groß auf: Beide übernehmen gerne Teile und lassen sich gegenseitig viel Raum. Entsteht aber einmal eine Situation, in der ein Führungsvakuum entsteht, weil niemand den Lead bei sich sieht, übernimmt der Open Leader diese Verantwortung.

Das ist natürlich leichter gesagt als getan. Open Leadership ist keine Technik, die man einfach mal anwendet. Es bedarf einer echten Transformation, um eine Open Leadership Culture zu schaffen. Ich halte das aber für die smartere und nachhaltigere Veränderung, als lediglich auf Agilität in der Führung zu setzen.

Schreiben Sie mir, wenn Sie das auch so sehen. Und lassen Sie uns austauschen, wie wir mehr Open Leadership in Organisationen hineintragen können!

ITO Führen mit Motiven

 

ITO Führen mit Motiven

 

Ich bin in einem früheren Blog schon einmal auf den Umstand eingegangen, dass Ziele nicht motivieren. Und ich propagierte dort ein »Führen mit Motiven«. In der Arzt-Patient-Beziehung kann man eine praktische Anwendung davon sehen:

 

Führen mit Motiven

 

Stellen Sie sich vor, Sie haben Zahnschmerzen in einem Backenzahn und suchen deshalb einen Zahnarzt auf. Nun fragt Sie der Zahnarzt, ob Sie bestimmte Beschwerden haben oder bloß zu einer Routineuntersuchung da sind. Damit erfragt er Ihr Motiv als Patient und dieses können Sie gut benennen: Sie haben Zahnschmerzen im Backenzahn. Im Motiv steckt damit auch implizit die Idee, wie das Motiv befriedigt werden soll, nämlich durch das Verschwinden des Schmerzes.

Was Sie vermutlich jedoch nicht machen als Patient, ist, dem Zahnarzt zu sagen was er zu tun hat. Sie vertrauen darauf, dass er mit seiner Kompetenz besser beurteilen kann als Sie, wie Ihr Motiv am besten befriedigt werden kann.

Es kann allerdings sein, dass neben dem Motiv des Zahnschmerzes noch andere Motive eine Rolle spielen wie z.B. das Motiv möglichst wenig Geld auszugeben, oder das Motiv möglichst wenig Zeit zu investieren. Es kann also sein, dass der Zahnarzt Ihnen weitere Fragen stellt oder im Rahmen der Erläuterung der Behandlungsmöglichkeiten weitere Ihrer Motive erfragt und berücksichtigt.

Sie werden aber wohl kein Ziel nennen wie „Es darf nur 500€ kosten“, denn sonst kostet es vielleicht 500€ und den Schmerz haben Sie immer noch. Sie wollen, dass der Schmerz verschwindet und Sie wollen das es möglichst wenig Geld kostet. Aber das mit dem Schmerz ist das Wichtigste. Ihre Motive haben unterschiedliche Prioritäten und Sie wollen, dass der Arzt das versteht und entsprechend handelt.

 

Führen mit Zielen

 

Führung in Unternehmen hingegen läuft meist anders: Die Führungskraft ist dabei vergleichbar mit dem Patienten. Denn sie hat ein Anliegen, das der Mitarbeiter erfüllen kann. Anstatt dass sie aber ihr Motiv bzw. ihre Motive nennt und dann dem Mitarbeiter vertraut, sich ein geeignetes Ziel zu setzen und den besten Weg zu wählen, um die Motive zu befriedigen, setzt sie ihm selbst Ziele. Vielleicht weil sie denkt, diese Ziele würde ich mir setzen, wenn es meine Aufgabe wäre, und diesen Weg würde ich wählen, wenn ich selbst handeln müsste – vorausgesetzt sie verfügt überhaupt über die gleiche Kompetenz wie der Mitarbeiter. Der Mitarbeiter aber verfolgt nun ein Ziel und geht den vorgegebenen Weg, ohne darüber nachzudenken, ob es einen besseren Weg der Motivbefriedigung gäbe, ja vielleicht setzt er den Weg sogar so um, dass das Motiv, das ihm ja nicht bekannt ist, gar nicht befriedigt wird. Noch blöder wenn sich Probleme in der Umsetzung auftun, die niemand vorhergesehen hatte, und nun der Mitarbeiter Alternativziele und -wege erarbeiten muss, ohne genaue Kenntnis, welches Motiv denn eigentlich befriedigt werden soll. Er kennt ja nur das Ziel.

Steve Jobs sagte mal: »It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so that they can tell us what to do.«

 

Gründe für das Führen mit Zielen

 

Warum geben Führungskräfte Ziele vor anstelle von Motiven?

  • weil Ziele präziser scheinen
  • weil es zeitsparender scheint
  • weil ihnen selbst nicht klar ist, was eigentlich ihre Motive sind
  • weil sie ihre eigene Kompetenz überschätzen
  • weil sie die Kompetenz des Mitarbeiters unterschätzen
  • weil sie ihrer eigenen Steuerung mehr vertrauen als der Steuerung des Mitarbeiters
  • weil sie denken, dass das Ziel zu wenig ambitioniert wäre, wenn es der Mitarbeiter selbst wählt

 

Aber es geht auch anders

 

Nehmen Sie sich bei der nächsten Delegation mal vorab ein paar Minuten Zeit und fragen Sie sich: Was sind meine Motive?

Und dann beginnen Sie die Delegation, indem Sie über Ihre Motive sprechen, also das „Warum“, ehe sie dann vielleicht konkreter besprechen, was und wie die Aufgabe angegangen werden soll. Vielleicht vertrauen Sie der Expertise des Mitarbeiters sogar so sehr, dass Sie ihn selbst Ziel und Weg spezifizieren lassen. Das ist Führen mit Motiven.

 

Im Übrigen muss man dann einem Vorschlag nicht blind folgen. Das gilt auch für den Zahnarztbesuch: Wenn er Ihnen einen Behandlungsvorschlag macht, können Sie auch immer noch hinterfragen, warum er dieses Ziel und jenen Weg vorschlägt. Das ist vielleicht unüblich, aber möglich und sinnvoll. Denn natürlich kann auch der Arzt geleitet sein, Maßnahmen vorzuschlagen, die eher seinen als Ihren Interessen dienen.

 

 

Be inspired!

 

P.S. Inspirierende Führungstrainings zu diesem Thema und anderen finden Sie hier: ITO Führungstrainings

 

Anybody Can Be Amazing

ITO amazing people

 

ITO amazing people

 

A few takeaways from my 25th university reunion at Brown University that you might find interesting:

 

1. Anybody can be amazing

A friend of mine, now professor at the University of Maryland, brought this to my attention, even if unintendedly: She was talking about a colleague of hers and how amazing she and her work was.

Now I don’t know this colleague or her work and it also might be a bit of a stretch: but the way she talked about that colleague made me realize one thing that I hadn’t really been thinking about since graduating. And that is: anybody can be amazing. And the reason that so many are not, is a gross neglect on the part of their educators, managers and peers. People want to do amazing things. And each and one in their own right is able to do so. We can and want to make a difference. It’s just that so many of us lose that after graduating and we stop striving to do amazing stuff and we and the people around us are content that what we do is mediocre.

Now there’s a lot we can and should do about that. Let’s start with a bold statement about ourselves: I can do something amazing. And continue with: My staff can do something amazing. Yes, it’s that simple. Just stay hungry and don’t settle with anything less than amazing.

 

2. What’s inspiring

In my daily job as a consultant I typically talk to people that are interested in the same things as I: like agile leadership, sales excellence, training methods, assessment and transformation.

And it hasn’t occurred to me for a long time that as diverse as people seem, that I actually deal with only a tiny portion of people. What I miss out, I came to realize by talking to old friends that work in all sorts of fields – all of them quite foreign to me. And what they had to say, inspired me in ways I hadn’t thought possible.

I spent time with a bartender, a professor for computer science, a film maker, a lobster fisherman. I didn’t seek out to talk to them because I needed something for my job. I was just hanging out really.

But when I came back, I had all that with me. And without planning to, I suddenly started using small things that they had shared with me, in ways no one of us could’ve come up with if we had wanted to.

That reminded me that as a young student at Brown I often had to bridge the time between two classes. And because I had nothing better to do, I sat in classes that I did not attend on subjects that I did not understand – really just to pass the time. Soon I made the interesting observation though that whatever people talked about had an inspiring effect on me. My brain seemed to pick up certain things and placed them in my own field of knowledge thus adding something to it that I otherwise wouldn’t have thought of.

So I realized that inspiring people does not mean to tell someone what to do or how to do it. It’s not about passing on information on something they need to know. It’s definitely not telling people what you know better than them.

What’s really inspiring is hearing something that you were not interested in before, that you did not need, that didn’t directly impact your work – BUT: that allowed you to make new associations. To go beyond what’s obvious. To literally think out of the box.

So the lesson is: If you’re only interested in what you need to be interested in, you miss out on a lot. The most interesting, insightful and inspiring discussions you will probably have with people that do something completely different than you.

 

3. What’s perfect

The two best dinners I had on my trip were at Sushi Nakazawa in Manhattan, New York and at Erica’s Seafood in Harpswell, Maine.

One was at a fancy restaurant and the most expensive dinner I ever had, the other one of the cheapest that was literally in a garage with two selfmade lobster steamers. But I enjoyed both immensely and I would have a hard time saying which was better. What both restaurants shared, was the desire to make something perfect. It’s not the price that matters. It’s not the location that’s crucial. Anything and anywhere perfection is possible – if there are people that are not content with anything less.

When we Germans sometimes belittle Americans for being overenthusiastic or exaggerating, we miss an important point: Only the ones who believe they can land on the moon, might actually end up on it.

 

With that, I end for today.

See you next time!

 

ITO - Ratschläge erteilen vs. Ermutigend Führen

 

Mir unterlief letztens ein Führungsfehler, der mich auf einen interessanten Unterschied aufmerksam machte, den ich mit Ihnen teilen möchte.

 

Ratschläge erteilen vs. Ermutigend Führen

 

Gut gemeinte Ratschläge

 

Wir hatten uns für ein großes Projekt bei einem Neukunden beworben und waren zur Präsentation unseres Konzepts (neudeutsch Pitch) eingeladen worden. Diese sollte ein erfahrener Kollege übernehmen. Als er auf der Anreise zu besagtem Pitch war, rief ich ihn an, um ihm zu zeigen: Ich bin in Gedanken bei dir! Wir stehen alle hinter dir.

„Alles klar?“, fragte ich zur Begrüßung, ohne etwas anderes als „Ja, klar!“ zu erwarten und war dann überrascht, als der Kollege das zum Anlass nahm, mir seine Zweifel mitzuteilen. Er machte sich alle möglichen Sorgen, wie die Präsentation laufen würde und sah unsere Chancen eher gering.

 

Ich selbst schätzte unsere Chancen eher hoch ein, begann mir allerdings in dem Moment auch Sorgen zu machen, ob es dem Kollegen gelingen würde, unser Konzept mit Begeisterung zu präsentieren. Ich überlegte mir: Wie würde ich das machen? Und ich dachte an den Kollegen und fragte mich, was er alles schlechter machen könnte. Und dann lief ich zur Höchstform als Führungskraft auf: Ohne mich lang mit seinen tatsächlichen Sorgen aufzuhalten, referierte ich über die Schwächen des Kollegen, was ich beobachtet hatte, was früher schon mal schief gelaufen war, was ich anders (und natürlich besser) machen würde und ich gab ihm eine Reihe an Ratschlägen, die – wenn er sie nur befolgen würde – ganz bestimmt für den Erfolg sorgen würden. Ich selbst würde es so machen und wäre siegesgewiss.

Als ich geendet hatte und er das tatsächlich widerspruchslos über sich hatte ergehen lassen, passierte allerdings etwas für mich in dem Moment Unerwartetes. Auch wenn es jetzt, da ich es aufschreibe und sie das lesen, natürlich alles andere als unerwartet und eher sogar extrem offensichtlich ist: Der Kollege war noch kleinlauter als zu Beginn unseres Gesprächs. Er bestätigte, was ich gesagt hatte, sähe es ähnlich, wüsste trotzdem nicht wie er es machen sollte. Seine Selbstzweifel und Sorgen waren noch größer geworden. Vielleicht kennen Sie ja auch den Ausspruch „Ratschläge sind auch Schläge“. Eigentlich hätte er gleich umkehren und nach Hause fahren können. Der Pitch war verloren. Sein Problem lag an ganz anderer Stelle: An fehlendem Selbstvertrauen. Und dazu hatte ich keinen positiven Beitrag geleistet, im Gegenteil. Meine Ratschläge hatten ihn allenfalls entmutigt.

 

Ermutigende Führung ist agile Führung

 

Was hätte er stattdessen gebraucht?

Eine Bestätigung, dass er alles mitbringt, um diesen Pitch zu rocken! Dass ich das Vertrauen in ihn habe. Dass er so oft schon gezeigt hat, dass er so etwas kann. Vielleicht auch: Dass wir nichts zu verlieren und nur zu gewinnen haben. Er hätte meine Zuversicht spüren können. Ich hätte ihn ermutigen können, das zu tun und sich so zu geben, wie er es am besten kann. In der Sicherheit, dass das den besten Beitrag leistet, den Auftrag zu holen, denn:

  • Fremdakzeptanz führt zu Selbstakzeptanz
  • Fremdvertrauen führt zu Selbstvertrauen
  • Ermutigung führt zu Selbstsicherheit

Und Selbstsicherheit ist nicht zuletzt die Voraussetzung für Selbststeuerung und agiles Arbeiten.

 

Ich habe mir deshalb eines geschworen: Bei der nächsten Gelegenheit mehr darüber nachzudenken, ob es vielleicht eher an Selbstvertrauen mangelt, als an Skills. Und dann etwas zur Steigerung des Selbstvertrauens zu unternehmen und zu ermutigen, anstatt Ratschläge zu erteilen.

 

P.S.

Den besagten Pitch haben wir tatsächlich verloren, belegten aber immerhin den 2. Platz von 15 Beratungen. Gewonnen hatte eine Agentur, die schon an einem ähnlichen Projekt für den Kunden arbeitete und ihm bestens bekannt war.

Das Entscheidende für mich als ermutigende Führungskraft war aber nicht, dass wir den Auftrag verloren hatten. Sondern dass wir so gut waren, dass wir als Zweitbester abgeschnitten hatten. Ich war stolz auf das Team und den Kollegen, der diese tolles Ergebnis erzielt hatte – in der Sicherheit, dass ihm das nächste Mal auch ein erster Platz gelingen wird.

 

Bis bald!

ITO - New Work

New work - i actually like my old job

 

Letztens erzählte mir ein Kollege, in seiner Company würden sie nun auch komplett New Work machen. Auf Nachfrage erläuterte er: „Wir haben z.B. einen neuen Meetingraum. Da liegen nur ein paar Euro-Paletten rum und ein Kickertisch. Und natürlich ein riesiger Flat Screen.”

„Und was macht ihr da so?”, fragte ich unbedarft.

„Na ja, wir machen jetzt halt auch auf Start-up. Disruptiv und so. Nicht mehr Schreibtisch und PC, sondern Tablet…” Er hielt inne und ich ergänzte „und Euro-Paletten”. „Ja, genau, naja, das mit den Paletten ist halt mehr so ein Gag. Mit dem Anzug drauf setzen ist natürlich nicht so. Und bequem ist natürlich auch etwas anderes. Aber… eben.” Ich nickte. „Klar, man muss mit der Zeit gehen.”

 

Wenn ich heute Unternehmen besuche, sehe ich immer öfter smarte Großraumbüros ohne feste Arbeitsplätze, Meetingecken die an Wohnzimmer erinnern, Kabinen mit Videoscreens, an denen man virtuell mit anderen arbeiten kann, und natürlich den obligatorischen Kickertisch. Alle wollen aussehen wie ein Start-up.

Doch die Kickertische stehen schnell unbenutzt in einer Ecke, das smarte Arbeiten im Großraumbüro hat zur digitalen Strandtuch-Belegung eines Platzes geführt und die Begeisterung der Mitarbeiter, wenn sie erst einmal so arbeiten, lässt schnell spürbar nach.

Alle reden von New Work. Aber wo es ist, sehnen sich viele wieder nach dem Alten. Was war denn gleich noch mal der Purpose von New Work?

 

Ein Besuch im Start-up Hub „Werk1” in München

Zur Beantwortung dieser Frage besuchte ich das Start-up Hub „Werk 1” in München. In der Tat begegnete ich hier allem, was ich auch aus Großunternehmen kannte: gemeinsame Büros auf engem Raum, Möbel aus dem Wohnzimmer, Getränkekästen als Sitz umfunktioniert.

„Wieso habt ihr euch so eingerichtet”, wollte ich wissen, „inwiefern fördert dies agiles Arbeiten?” Ein Gründer antwortete: „Das ist ganz einfach: Wir haben diesen kleinen Raum und diese alten Möbel, weil wir uns ganz einfach nichts Besseres leisten können.” Ich war überrascht. „Aber dafür seid ihr hier Büro an Büro mit vielen anderen Start-ups. Da könnt ihr sicherlich ideal netzwerken und kollaborieren.” „Das kommt schon vor,” wurde ich auch hier desillusioniert, „aber mit denen haben wir doch so wenig gemeinsam, dass man eher mal am Abend ein Bier gemeinsam trinkt, als dass wir uns gegenseitig inspirieren.” „Und arbeitet ihr viel vom Home Office aus?« Auch hier erhielt ich eine differenzierte Antwort: „Manche arbeiten schon von Zuhause, aber für Abstimmungen kommen sie dann schon rein, das ist uns sonst zu umständlich. Die meisten kommen aber doch ins Büro. Da kann man dann doch konzentrierter arbeiten als Zuhause.”

 

Ist New Work auch schon wieder Old News?

Nein. Es ist gut und wichtig über neues Arbeiten nachzudenken, Dinge zu verändern, auszuprobieren, offen zu sein für die Möglichkeiten, die uns insbesondere auch die Digitalisierung ermöglicht. Es macht allerdings keinen Sinn, einfach so zu tun, als wäre man ein Start-up.

Es war ja auch cool, als Student backpacking durch Europa zu machen. Keine Kohle, kein Auto, nur Zeit und nichts zu verlieren. Aber mal ehrlich: Wann haben Sie das letzte Mal den Gedanken erwogen backpacking wohin auch immer zu machen?

Ein paar Euro-Paletten schaffen noch keinen Gründergeist. Und Mitarbeiter, die jahrelang im Einzelbüro zufrieden waren, werden nicht gleich begeisterte Co-Worker, wenn man ihnen das Liebgewonnene wegnimmt.

 

New Work muss Sinn machen und einen Zweck erfüllen. Wo Silodenken vorherrscht, mag ein auch physisches Aufbrechen der Silos Sinn machen. Das Großraumbüro ist dann aber auch nur eine von vielen Möglichkeiten. Flexible Arbeitszeiten ziehen Mitarbeiter an, die z.B. eine junge Familie oder ein ausgeprägtes Hobby haben – aber nicht jeder Mitarbeiter und nicht jede Abteilung profitiert automatisch davon, wenn die Mitarbeiter nur noch sporadisch vorbei schauen.

 

Lassen Sie sich also vom Silicon Valley und der Gründerszene inspirieren.

Und dann machen Sie Ihr eigenes Ding, das zu Ihnen und Ihren Mitarbeitern passt!

„Man müsste mal…“

ITO - Scrum

Wie Agilität in Meetings auf der Strecke bleibt

Kennen Sie das: Man sitzt in einem Meeting, diskutiert aktuelle Probleme und alle sind sich einig, dass unbedingt etwas passieren muss. Und dann spricht einer die drei magischen Worte: „man müsste mal…“.
Und damit ist dann eigentlich alles gesagt. Wie könnte der auch unrecht haben? Natürlich müsste man mal!
Nur: Wer ist eigentlich „man“?
Und wann ist eigentlich „mal“?
Und überhaupt: „müsste“ ist ja auch nicht gleich „muss“.
Vielleicht muss also gar niemand und das sogar nie?
Ich sagte ja: Es sind drei magische Worte.

Natürlich wissen wir, wenn wir diese drei Worte sprechen, dass man zwar mal müsste, aber wir das wohl nicht sein werden und wir auch keine gute Idee haben, wer das denn sein könnte. Warum kommen sie uns dann nur so leicht über die Lippen? Weil es uns dennoch so vorkommt, als hätten wir etwas geleistet, wenn wir zumindest feststellen, dass man mal müsste. Wir lassen uns dafür feiern, dass wir konstatiert haben, dass ein Problem auch tatsächlich angegangen werden sollte.

Seien wir mal ehrlich. Schlau daherreden kennzeichnet zwar manche Manager, ist aber deshalb noch keine Leistung.

Versuchen Sie hingegen mal Folgendes: Wann immer Ihnen durch den Kopf schießt, die drei magischen Worte „man müsste mal“ zu sagen, rufen Sie anstatt dessen lautstark: „Ich werde jetzt sofort…!“ Das wäre gelebte Agilität.
Lassen Sie sich überraschen, was das mit Ihren Problemen macht!

P.S. Und überall da, wo es doch beim „man müsste mal“ bleibt, grämen Sie sich nicht: Manches kann auch unerledigt bleiben, weil es einfach doch nicht so wichtig ist.

ITO - Motivation

„Es ist kein Motivationsproblem. Es ist ein Konzentrationsproblem.”

Niko Kovac, Trainer des FC. Bayern, am 24.11.2018 nach dem 3:3 Unentschieden gegen den Aufsteiger und Vorletzten der Bundesliga-Tabelle Fortuna Düsseldorf.

 

Indem Kovac das Problem nicht bei der Motivation verortet, sondern bei der Konzentration, weist er auch – ohne das direkt auszusprechen – die Verantwortung von sich. Denn wo man bei der Motivation meist auch den Trainer in der Pflicht sieht, scheint das bei der Konzentration auf den ersten Blick nicht der Fall zu sein. Ist es also so, wie der Linksverteidiger David Alaba ebenfalls nach besagtem Spiel zu Protokoll gab, dass „…der Trainer überhaupt nichts dafür [kann].”?

 

Die Frage interessiert mich weniger als Fussballfan, sondern weil damit ein Phänomen angesprochen ist, das mir auch in meinem Berufsalltag immer wieder begegnet: Ein Mitarbeiter macht einen Fehler, nicht, weil er es nicht besser wüsste, auch nicht, weil er generell unmotiviert wäre, sondern aus Mangel an Konzentration. Ein Flüchtigkeitsfehler. Meist fallen solche gar nicht groß auf, weil auch nicht jeder sofort zu einem Misserfolg oder einer Niederlage führt. Wenn aber doch, kommt man nicht umhin nach den Gründen zu fragen. Kann man solche Fehler verhindern? Und wenn ja, welche Verantwortung käme dabei der Führungskraft zu?

 

Versuchen wir zu verstehen, wie es zu Konzentrationsproblemen kommt.

Zunächst einmal fällt auf, dass es insgesamt konzentriertere und unkonzentriertere Menschen gibt. Oder anders ausgedrückt: solche, die eine große Neigung/Disposition haben zur Konzentration, und solche, die das weniger ausgeprägt haben. Daneben verfügen Menschen über ein Repertoire an Instrumenten, um sich auf etwas konzentrieren und etwas anderes ausblenden zu können. Es gibt also personenindividuelle Unterschiede. Daneben übt – wie schon im letzten Blogeintrag (10 Things That Require ZERO Talent – but a lifetime of learning!beschrieben – die Situation einen immensen Einfluss auf menschliches Verhalten aus. Uns ist klar: Wenn die Müdigkeit am Ende eines anstrengenden Spiels zunimmt, leidet auch die Konzentration. Aber wir wissen auch: Gerade den Spielern des FC Bayern gelingt es meist sich gerade am Ende eines Spiels zu konzentrieren und mit dem sprichwörtlichen Bayerndusel am Ende noch das ein oder andere Tor zu schießen. Und genau da passiert momentan das Gegenteil: Sie schießen nicht noch ein Tor, sondern kassieren gar eins.

 

Gehen wir mal davon aus, dass die Spieler des FC Bayern grundsätzlich über genügend Konzentrationsneigungen und -fähigkeiten verfügen. Bleibt die Frage, warum sie diese in bestimmten Situationen nicht einsetzen können. Was hindert sie daran? An was mangelt es ihnen?

Sie merken bestimmt, auf was ich hinaus möchte. Mit der Konzentration ist es wie mit allem anderen Verhalten: Es ist motiviert. Wir sind motiviert, uns auf etwas zu konzentrieren. Nicht an anderes zu denken. Nicht anderen Motiven Vorrang einzuräumen. Nicht nur um den Sieg zu ringen, bis zur Erschöpfung, sondern auch den nächsten Sprint anzugehen, als wäre er der spielentscheidende, sich nicht kurz auszuruhen und abzuschalten, weil der Ball weit weg ist, sondern so dabei zu sein, als wäre man selbst am Ball und verantwortlich für Sieg oder Niederlage. Nicht auf Glück zu hoffen, sondern mit Einsatz das Glück zu erzwingen bzw. das Pech abzuwenden.

 

Für das kann und soll sich jeder Fussballprofi selbst motivieren. Wenn das aber nicht ausreichend gelingt und Konzentrationsprobleme zu Punktverlusten führen, kommen wir um eines nicht umhin: Den Trainer in die Pflicht zu nehmen und Herrn Kovac zu entgegen: Natürlich sind es Motivationsprobleme. Und dafür ist der Trainer verantwortlich. Genauso wie wir alle als Führungskräfte, wenn es zu vergleichbaren Problemen in unserem Umfeld kommt.

 

Kann man zur Konzentration motivieren? Unbedingt!

Gibt es dafür ein Patentrezept: Leider nein.

Indem wir aber dafür die Verantwortung annehmen, setzen wir Kreativität frei. Sorgen wir für Konzentration. Es gibt nicht viel wichtigeres, um Höchstleistungen dauerhaft erbringen zu wollen.

 

PURPOSE

Inspiring Leaders - ITO

For those who make the world

Welchen besseren Start für einen Blog kann es geben als über Purpose zu reden – den Sinn und Zweck hinter all dem:

  • Warum einen Blog schreiben?
  • Warum Leader inspirieren wollen?

Darum geht’s heute und hier!

Lassen Sie mich etwas ausholen

Vor einiger Zeit stieß ich zufällig auf ein Video der Firma Stanley Black & Decker, dem bekannten Hersteller von Werkzeugen. Unter dem Claim „For those who make the world“ vermittelte ein emotionales Video, dass es bei Stanley Black & Decker nicht nur darum geht, Werkzeuge herzustellen, sondern Menschen weltweit dabei zu unterstützen, ihren Job besser zu machen: Häuser zu bauen, Kranke zu pflegen, Naturkatastrophen in den Griff zu bekommen. Es gipfelte in der Kernaussage: Unser Antrieb ist der Dank all der Menschen, die mit Werkzeugen von Stanley Black & Decker einen besseren Job machen können, um die Welt insgesamt zu einem besseren Planeten zu machen.

Die Idee packte mich

Würde ich nicht selbst viel lieber für ein Unternehmen arbeiten wollen, das mit seinen Produkten die Welt verbessert, als für ein solches, dass lediglich mit Werkzeugen viel Geld verdienen will?

Was treibt Sie an und das Unternehmen, für das Sie arbeiten? Kennen Sie Ihren Purpose?

Das Video fand ich im Übrigen auf der Website der Purpose-Beratung Brighthouse. Dort wird einem suggeriert: Man muss nur den richtigen Purpose definieren (und ein kleines, teures Video dazu drehen lassen) und schon zieht man wie ein Magnet die besten Mitarbeiter an, die intrinsisch motiviert Höchstleistungen erzielen und en passant auch Kunden einen besseren Grund geben, die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu kaufen. Purpose erscheint so als das ultimative PR- und Marketing-Instrument.

Aber ist das der Kern von Purpose?

Man kann in einem Video viel behaupten, aber das treibt ein Unternehmen nicht an. Ein Video, das etwas vorgibt, das nicht ist, ist rausgeschmissenes Geld.
Einen Purpose erfindet man nicht. Einen Purpose lebt man. Und wenn man ihn lebt, kann man darüber nachdenken, ihn auch in Worte zu fassen. Aber das kommt erst viel später.
Über was es sich aber lohnt nachzudenken, ist, wie man es schaffen kann, dem eigenen Antrieb in Produkten und Dienstleistungen besser Ausdruck zu verschaffen.
Wenn es Stanley Black & Decker ernst ist mit ihrem Purpose (und das hoffe ich und will es auch gar nicht in Frage stellen), dann investieren sie ganz viel Zeit, darüber nachzudenken, wie ihre Produkte Handwerkern auf der ganzen Welt dienen können, um ihren Job noch besser zu machen. Und sie treffen vielleicht Entscheidungen, die diesem Purpose entsprechen, auch wenn damit mal etwas weniger Geld verdient wird. Das ist Purpose.

Unser Blog – Inspiring Leaders

Genauso wollen wir es auch mit diesem Blog halten. Er soll kein Marketing-Instrument sein. Was uns antreibt ist die Freude Wissen zu teilen – zu „sharen“. Und Führungskräfte in ihrer Arbeit zu inspirieren. Um nicht mehr und nicht weniger soll es hier gehen.
Wir hoffen, dass Sie hier in Zukunft kleine, aber feine Inspirationen für Ihre Führungsarbeit finden werden.

Bis bald!
P.S. Hier geht’s zum Video von Stanley Black & Decker: https://youtu.be/X14K7FgCRHA