The search for better goals


In the course of digitizing their business, a lot of companies are turning to OKRs (Objectives and Key Results). The reasoning being: “If it helped Google and all those startups from the Silicon Valley, it just has to be right for us too!”

And it may very well be. It is indeed a very powerful goal-setting system that can ensure focus, alignment, aspiration and accountability.

But I have also seen a lot of companies be somewhat disappointed or outright disillusioned after having introduced OKRs to their business.

And I’d like to offer an explanation for that.


The prerequisite for OKRs


While a lot of companies claim their OKR’s helped them achieve spectacular success and growth, I think that’s actually an artifact and something else is at work here.

I’m not saying that OKRs are not useful or that you don’t need them. I’m just saying that they are not the major cause for the effect that’s attributed to them. OKRs don’t miraculously create an ambitious culture of agile disruption. It’s rather the opposite: A certain culture leads to an aggressive setting of goals which can then be aligned and focused as OKRs. OKRs are absolutely fantastic but only if they’re built on top of a certain culture.


When I say culture, I am not talking about values, by the way. Values are important but mostly not operative enough. And in most companies they are too much marketing and too little actual practice to have a major impact on daily work. It’s also all too easy to commit the fallacy of believing one has a certain culture just because one has formulated one.


Shaping culture with Operating Practices


What actually drives performance must be something different than just goals. I’d like to call that Operating Practices or short OPs.

Operating practices are very simple and concrete statements on how to operate and behave.

The most famous are probably the Ten Commandments. These are ten, easy to remember rules that guarantee the functioning of a large group.

In the animal world we have the astounding examples of large anthills or swarms of birds and how they coordinate their group without anything resembling human management tools. Something seems to be encoded in each of their DNA that helps them operate in unisan without any hierarchy.


Google’s “10x thinking”


Google has a practice they call „10x thinking“. In simple terms, they think about how they can improve what they do by a factor of 10 times, rather than by 10% like others. It challenges them to think about everything they do in terms of revolutionary change rather than evolutionary change.

The “10x thinking” is not – as many believe – the result of very aspirational OKRs but was merely encoded in them. They were striving for 10x long before they implemented OKRs. It’s in the DNA of Google, not just some byproduct of having OKRs. And that’s exactly where lots of companies go wrong when introducing OKRs. They think they get the Google DNA and Google’s ambition and everyone will then miraculously shoot for the moon. But that’s nonsense. Aspirational goals without the corresponding mindset are not only useless – they can even destroy motivation.


Apple’s “There are 1000 no’s for every yes”


Turn to Apple. Steve Jobs once said “There are 1000 no’s for every yes”. Again that’s not a goal, it’s certainly not a value, but it expresses a basic operating practice: That we will say no to a lot of ideas, concepts and iteration before we actually call something “designed by Apple” and release it to the public. That’s the strive for perfection that will ultimately wow consumers. And that’s worth more than setting specific quality standards or goals in the form of a number.


Operating practices at team level


Operating practices can comprise behavior instructions that are relevant for everyone in a company. But they can also be deployed at the team level.

In a factory, for example, an operating practice could read: “We return tools immediately to the tool bin after we’re done using them”. No ifs, no buts. This is, by the way, very different from formulating a corresponding goal like “Our tools should always be available when needed”. The goal only describes a desired state or result. The operating practice ensures that the goal is actually met even in the absence of any overt goal.

Likewise a bank branch could adhere to the operating practice of “We follow a 360°-advisory approach in every one-on-one consultation with our clients”. Most banks, however, rather try to establish goals concerning 360° advisory like “80 360°-advisory discussion per relationship manager per year”. Something that should be a mindset thus is degraded to a number that one has to hit.


How to start developing your own operating practices


So how can you come up with good operating practices for your own company?

That is clearly no easy task. You can’t just copy-paste Google’s or Apple’s. Some of the best OPs are not even documented and only live in the hearts and minds of people.

A good starting point: The purpose, mission and vision of your own company or team.



WHY does the company exist in the first place? Which aspects in your company DNA are most important to you?

You can take it from there and think about actual practices:

HOW do your best people behave and operate? What do they do and what do they consciously not do?

Also think about the future: Which behavior will be crucial? What do you need more and what less?
Start with two or three practices that capture best the mindset that you’re after.
Write them down. Talk about them. Most importantly: Live them.

Make operating practices the foundation of your goal-setting:
And then, and only then, you should think about if you are ready for OKRs.


WHAT objectives do you want to achieve? How ambitious do you want to or need you to be? Which key results will help you focus and align resources? What is your team willing and able to contribute with their own OKRs? Which initiatives and KPIs will help you manage all efforts?


Sounds like a bit of work – but well worth it!






Während des Leadership Summits eines großen Unternehmens fiel mir auf, dass fast jeder zweite Satz die Worte „wir müssen“ oder „wir sollten“ enthielt: „Wir müssen agiler werden“, „Wir müssen schlagkräftiger werden“, „Wir sollten uns in dem Bereich neu aufstellen“ oder „Wir müssen mal darüber nachdenken, ob wir unsere Mitarbeiter nicht mehr in Entscheidungen involvieren sollten“.


Nun müssen wir in der Tat recht viel oder glauben zumindest viel zu müssen. Beim Müssen schwingt aber auch mit: Eigentlich wollen wir es nicht. Wir müssen halt. Und wenn wir dann sogar erst noch darüber nachdenken müssen, ob wir es sollen, kann man wohl getrost davon ausgehen, dass hier nichts und zwar gar nichts passieren wird.


Mit einer ganz simplen Frage kann man dann irritieren: Was wollen wir denn? Wollen wir agiler werden? Oder: Von all den Dingen, die wir tun könnten, welche wollen wir denn tatsächlich tun?


Was das für einen Unterschied macht, erlebte ich wenig später in der Diskussion mit zwei Technologie-Start-ups. Die Disruption ist schon in der Sprache spürbar: kein MÜSSEN, aber ganz viel WOLLEN und WERDEN. Man ist nicht getrieben, sondern treibt. Manchmal vielleicht auch aus einer naiven Unwissenheit heraus. Aber ist das nicht immer, was das Neue kennzeichnet?


Mein freundlicher Tipp: Hören Sie auf sich zu stressen, was Sie alles tun sollten oder tun müssen. Und denken Sie mehr darüber nach, was Sie tun wollen. Denn mit dem, was Sie tun wollen, werden Sie viel mehr erreichen in Ihrem Unternehmen, als mit all den Vorsätzen zu Dingen, die Sie lieber nicht tun würden, wenn Sie sich frei entscheiden könnten.


Das ist die wahre Agilität.


Bis bald & be inspired!



Und noch eine Ergänzung in eigener Sache: Eine Gruppe von Getriebenen in eine Gruppe von Treibern zu verwandeln, gehört zu den größten Herausforderungen in der Teamentwicklung. Wenn Sie dabei Unterstützung brauchen, wenden Sie sich an ITO und profitieren Sie von unserem neuen Workshop-Format »Think further«.


ITO Führen mit Motiven


ITO Führen mit Motiven


Ich bin in einem früheren Blog schon einmal auf den Umstand eingegangen, dass Ziele nicht motivieren. Und ich propagierte dort ein »Führen mit Motiven«. In der Arzt-Patient-Beziehung kann man eine praktische Anwendung davon sehen:


Führen mit Motiven


Stellen Sie sich vor, Sie haben Zahnschmerzen in einem Backenzahn und suchen deshalb einen Zahnarzt auf. Nun fragt Sie der Zahnarzt, ob Sie bestimmte Beschwerden haben oder bloß zu einer Routineuntersuchung da sind. Damit erfragt er Ihr Motiv als Patient und dieses können Sie gut benennen: Sie haben Zahnschmerzen im Backenzahn. Im Motiv steckt damit auch implizit die Idee, wie das Motiv befriedigt werden soll, nämlich durch das Verschwinden des Schmerzes.

Was Sie vermutlich jedoch nicht machen als Patient, ist, dem Zahnarzt zu sagen was er zu tun hat. Sie vertrauen darauf, dass er mit seiner Kompetenz besser beurteilen kann als Sie, wie Ihr Motiv am besten befriedigt werden kann.

Es kann allerdings sein, dass neben dem Motiv des Zahnschmerzes noch andere Motive eine Rolle spielen wie z.B. das Motiv möglichst wenig Geld auszugeben, oder das Motiv möglichst wenig Zeit zu investieren. Es kann also sein, dass der Zahnarzt Ihnen weitere Fragen stellt oder im Rahmen der Erläuterung der Behandlungsmöglichkeiten weitere Ihrer Motive erfragt und berücksichtigt.

Sie werden aber wohl kein Ziel nennen wie „Es darf nur 500€ kosten“, denn sonst kostet es vielleicht 500€ und den Schmerz haben Sie immer noch. Sie wollen, dass der Schmerz verschwindet und Sie wollen das es möglichst wenig Geld kostet. Aber das mit dem Schmerz ist das Wichtigste. Ihre Motive haben unterschiedliche Prioritäten und Sie wollen, dass der Arzt das versteht und entsprechend handelt.


Führen mit Zielen


Führung in Unternehmen hingegen läuft meist anders: Die Führungskraft ist dabei vergleichbar mit dem Patienten. Denn sie hat ein Anliegen, das der Mitarbeiter erfüllen kann. Anstatt dass sie aber ihr Motiv bzw. ihre Motive nennt und dann dem Mitarbeiter vertraut, sich ein geeignetes Ziel zu setzen und den besten Weg zu wählen, um die Motive zu befriedigen, setzt sie ihm selbst Ziele. Vielleicht weil sie denkt, diese Ziele würde ich mir setzen, wenn es meine Aufgabe wäre, und diesen Weg würde ich wählen, wenn ich selbst handeln müsste – vorausgesetzt sie verfügt überhaupt über die gleiche Kompetenz wie der Mitarbeiter. Der Mitarbeiter aber verfolgt nun ein Ziel und geht den vorgegebenen Weg, ohne darüber nachzudenken, ob es einen besseren Weg der Motivbefriedigung gäbe, ja vielleicht setzt er den Weg sogar so um, dass das Motiv, das ihm ja nicht bekannt ist, gar nicht befriedigt wird. Noch blöder wenn sich Probleme in der Umsetzung auftun, die niemand vorhergesehen hatte, und nun der Mitarbeiter Alternativziele und -wege erarbeiten muss, ohne genaue Kenntnis, welches Motiv denn eigentlich befriedigt werden soll. Er kennt ja nur das Ziel.

Steve Jobs sagte mal: »It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so that they can tell us what to do.«


Gründe für das Führen mit Zielen


Warum geben Führungskräfte Ziele vor anstelle von Motiven?

  • weil Ziele präziser scheinen
  • weil es zeitsparender scheint
  • weil ihnen selbst nicht klar ist, was eigentlich ihre Motive sind
  • weil sie ihre eigene Kompetenz überschätzen
  • weil sie die Kompetenz des Mitarbeiters unterschätzen
  • weil sie ihrer eigenen Steuerung mehr vertrauen als der Steuerung des Mitarbeiters
  • weil sie denken, dass das Ziel zu wenig ambitioniert wäre, wenn es der Mitarbeiter selbst wählt


Aber es geht auch anders


Nehmen Sie sich bei der nächsten Delegation mal vorab ein paar Minuten Zeit und fragen Sie sich: Was sind meine Motive?

Und dann beginnen Sie die Delegation, indem Sie über Ihre Motive sprechen, also das „Warum“, ehe sie dann vielleicht konkreter besprechen, was und wie die Aufgabe angegangen werden soll. Vielleicht vertrauen Sie der Expertise des Mitarbeiters sogar so sehr, dass Sie ihn selbst Ziel und Weg spezifizieren lassen. Das ist Führen mit Motiven.


Im Übrigen muss man dann einem Vorschlag nicht blind folgen. Das gilt auch für den Zahnarztbesuch: Wenn er Ihnen einen Behandlungsvorschlag macht, können Sie auch immer noch hinterfragen, warum er dieses Ziel und jenen Weg vorschlägt. Das ist vielleicht unüblich, aber möglich und sinnvoll. Denn natürlich kann auch der Arzt geleitet sein, Maßnahmen vorzuschlagen, die eher seinen als Ihren Interessen dienen.



Be inspired!


P.S. Inspirierende Führungstrainings zu diesem Thema und anderen finden Sie hier: ITO Führungstrainings


ITO - Hat der Purpose schon wieder ausgedient?



Hat der Purpose schon wieder ausgedient?

Purpose ist zweifelsohne eines der Management-Schlagwörter der Stunde. Auch ich habe erst unlängst zu diesem Thema geblogged (For those who make the world). Und wie es solche trendigen Wörter so an sich haben, wird man ihrer schnell überdrüssig. Zunächst als Allheilmittel gepriesen, verliert es bald an Glanz, die kritischen Stimmen werden lauter, bis es schließlich abgelöst wird von einem neuen Trend. Während die Manager deutscher Konzerne gerade alle auf „Sinnsuche“ sind, wird dies bereits von der Tages- und Fachpresse als reiner Marketing-Gag abgetan. Siehe hierzu den Artikel Von Kapitalisten zu Weltverbesserern? von Georg Meck in der FAZ.


Das ist schade. Denn die Frage nach dem Purpose hätte es verdient, zum Standard-Repertoire in Führungsetagen zu werden – und nicht nur in solchen. Denn von einem echten Purpose profitiert in der Tat jeder: Kunden, Mitarbeiter, Investoren. Das Problem ist nur, dass bei vielen Managern nur hängengeblieben ist: „Wir brauchen einen Purpose, um noch erfolgreicher zu sein.“, wodurch der Purpose zum reinen Mittel verkommt. Aber Purpose ist kein Weg zu einem Ziel, keine Antwort auf die Frage „Wie können wir in einer digitalen, agilen Welt die Konkurrenz ausstechen?“. Wir brauchen keinen Purpose, um besser Ziele zu erreichen, sondern wir entscheiden, unsere Ziele nur zu erreichen, wenn sie auch einem bestimmten Purpose dienen. Der Purpose liegt in der Hierarchie über den Zielen, nicht unter diesen. Purpose macht Arbeit nicht erfolgreicher – sondern sinnvoller!


Das haben viele Unternehmen nicht verstanden und sie formulieren einen Purpose, der nur Mittel ist, nur Marketing. Auch das kann funktionieren, um z.B. Mitarbeiter der Generation Y oder Z anzuziehen, denen man nachsagt, sie arbeiten lieber für ein Unternehmen mit attraktivem Purpose. Mit einem reinen Marketing-Purpose wird aber eine große Chance vertan.


Ein Purpose, der wirklich Mitarbeiter wie Manager eines Unternehmens antreibt, schafft Motivation, über ein reines Zahlen-Erwirtschaften hinauszugehen. Das heißt nicht, dass der Profit unwichtig wird – aber er steht eben nicht mehr an erster Stelle. Das ist im Übrigen nichts Ungewöhnliches. Auch eine Compliance steht oder sollte zumindest über den Zielen eines Unternehmens stehen. Man entscheidet sich eben Gewinne auf legale Art und Weise zu erzielen. Das tut der Zielorientierung kaum Abbruch. Ähnlich ist es mit dem Purpose. Er garantiert keine Zielerreichung, er steht ihr aber auch nicht im Wege. Man kann mit Sinn Profite realisieren und mit Sinn non-profit-orientiert arbeiten. Beides geht im Übrigen auch ohne Sinn.


Was es braucht, ist demnach keine Abkehr von der Sinnsuche. Eher eine noch größere Hinkehr, aber auch ein echter Versuch zu erarbeiten, für welchen Sinn wir arbeiten wollen. Nicht weil er sich gut in einer Marketing-Broschüre macht, sondern weil wir dafür tatsächlich gerne in der Früh aufstehen und uns an die Arbeit machen.



Wir haben bei ITO selbst lange um unseren Purpose gerungen. Korrekter wäre es wohl zu sagen: Wir ringen weiter darum. Dieses Ringen trägt aber schon jetzt Früchte. Wir haben für uns herausgefunden, dass wir Menschen nicht nur beraten, coachen, trainieren wollen. Und schon gar nicht nur möglichst viel Geld damit verdienen wollen. Sondern dass wir Menschen inspirieren. Danach streben wir, danach richten wir unsere Interventionen aus. Darüber freuen wir uns, wenn es gelingt und bedauern, tut es dies mal nicht. Hat es uns erfolgreicher gemacht? Das wird man sehen. Fühlt es sich sinnvoller an? Unbedingt!


Anti-digital Disruption

Viel wurde in der letzten Zeit geschrieben über Start-ups aus dem Silicon Valley, die angestammte Branchen disruptiv verändern. Digitalisierung, Industrie 4.0, IoT sind Schlagworte, an denen heute keiner mehr vorbeikommen kann.

Passend zur Weihnachtszeit möchte ich Ihnen heute ein Start-up vorstellen, das einen ganz anderen Weg geht, aber auf seine eigene, undigitale Art Disruption betreibt. Nicht mit dem Anspruch die Welt zu beherrschen, sondern lediglich: in weitgehender Handarbeit die beste geröstete Haselnuss zu produzieren. Die Tonda Gentile delle Langhe. Damit sind wir bei Papa dei Boschi, der Haselnussfarm von José Noè. 

Besuch auf dem Bauernhof

An einem verregneten Herbsttag Anfang November hatte ich die Chance, an einer Führung auf der Farm teilzunehmen. Ich erfuhr, dass José Noè früher als Qualitätsbeauftragter für Ferrero tätig war und dort wohl eine ganz andere Art von Qualität überwachte, als nun auf seinem eigenen Bauernhof. Diesen hatte er von seinen Eltern übernommen, die, wie schon Generationen vor ihnen, auf einem 40 Hektar großen Landstück, eine halbe Stunde südlich von Alba im Piemont, Haselnüsse anbauten. 

Ich hatte ursprünglich nur vorgehabt, während der Trüffelmesse auch ein paar Haselnüsse direkt vom Erzeuger zu kaufen, und war überrascht als ich von Signora Noè empfangen und gleich mit einem Caffè und einer Kostprobe der Pasta di Nocciole versorgt wurde. Über eineinhalb Stunden führte sie mich und ein paar weitere Gäste über die Anlage, erläuterte, dass jeder Haselnussstrauch 14 Quadratmeter Boden braucht, um optimal gedeihen zu können, Luft, Sonne und einen milden Winter; dass die Nüsse nicht gepflückt oder maschinell geerntet werden, sondern von selbst Ende August zu Boden fallen und dann schnell von José und seinen drei Mitarbeitern aufgesammelt und getrocknet werden. Sie ließ uns Nüsse in unterschiedlichen Verarbeitungsstufen kosten, erläuterte, wie jeder Bestandteil der Nuss noch einer Verwendung zugeführt wird, also keinerlei Abfall entsteht, aber lediglich die besten 30% auch als ganze Haselnüsse in den Verkauf gelangen. Maschinen unterstützen dabei, aber zuletzt entscheidet das menschliche Auge, welche Nuss es auch verdient, als Ganze gegessen zu werden. Die ganze Produktion findet im Wesentlichen in einem Raum statt: Rösterei, Qualitätskontrolle und Verpackungszentrum. Co-Working-Space mal anders.


Am Ende der Tour angekommen ließ sie uns noch mal Platz nehmen, öffnete eine Flasche Vino Rosso, bot Caffè an und ließ uns dann nacheinander Haselnüsse, Crema di Nocciola, Crema di Nocciola Dark, Pasta di Nocciola mit Hartkäse, Frischkäse, Obst, Anchovis, als Haselnussgebäck und natürlich auch pur als Haselnuss verkosten. Eine wahre Geschmacksexplosion, die mit der oft bitteren Nuss aus dem Supermarkt rein gar nichts mehr zu tun hat. Über jede weitere Platte redete sie wie die Mutter über eines ihrer Kinder: mit Liebe, Stolz und Freude. 

Am Ende bedankte sie sich bei uns für das Interesse und erwähnte nur, dass man die Produkte auch kaufen könne, aber natürlich niemand müsse. Verkauf einmal wirklich als „kaufen lassen”. 

Der Purpose einer Nuss

Im einem meiner Blog-Einträge schrieb ich über Purpose. Ich bin sicher: Diesen Begriff haben José Noè und seine Frau noch nie gehört. Und doch ist es ein besonderer Purpose, der sie antreibt, sich tagtäglich für etwas einzusetzen, das den meisten Menschen erst einmal komisch vorkommen muss: eine Nuss zu vervollkommnen, um damit Menschen zu beglücken. 

Die Begeisterung für diese eine Sache ist so groß, dass sie damit andere inspirieren. Man wird zum Fan, ohne jemals für Nüsse besonders geschwärmt zu haben. Die Nuss wird mehr als eine Nuss. Sie ist eine Lebens- und Arbeitseinstellung, an der man Teil haben möchte. 

Ich bin sicher: Die Arbeit auf den Feldern, in der Rösterei, am Förderband ist mühsam, manchmal eintönig, abhängig von vielen Dingen, die kaum beeinflussbar sind, wie Sonne, Regen, Wind. Und doch: Wer hier arbeitet, arbeitet gerne hier. 

Was man von Papa dei Boschi lernen kann

So nahm ich aus dem Piemont mehr mit als 3 kg Haselnüsse und diverse Schokocremes: Den Wunsch mich für meine eigene Arbeit so begeistern zu können wie die Noès für ihre. Mitarbeiter zu motivieren, anstelle sie zu steuern, Kunden zu inspirieren, anstatt mich zu verkaufen. 


Frohe Weihnachten! 



Azienda Agricola Papa dei Boschi 

Via Pianravero, 13 

12050 Lequio Berria (CN) 



In Deutschland zu beziehen über: 


Inspiring Leaders - ITO

For those who make the world

Welchen besseren Start für einen Blog kann es geben als über Purpose zu reden – den Sinn und Zweck hinter all dem:

  • Warum einen Blog schreiben?
  • Warum Leader inspirieren wollen?

Darum geht’s heute und hier!

Lassen Sie mich etwas ausholen

Vor einiger Zeit stieß ich zufällig auf ein Video der Firma Stanley Black & Decker, dem bekannten Hersteller von Werkzeugen. Unter dem Claim „For those who make the world“ vermittelte ein emotionales Video, dass es bei Stanley Black & Decker nicht nur darum geht, Werkzeuge herzustellen, sondern Menschen weltweit dabei zu unterstützen, ihren Job besser zu machen: Häuser zu bauen, Kranke zu pflegen, Naturkatastrophen in den Griff zu bekommen. Es gipfelte in der Kernaussage: Unser Antrieb ist der Dank all der Menschen, die mit Werkzeugen von Stanley Black & Decker einen besseren Job machen können, um die Welt insgesamt zu einem besseren Planeten zu machen.

Die Idee packte mich

Würde ich nicht selbst viel lieber für ein Unternehmen arbeiten wollen, das mit seinen Produkten die Welt verbessert, als für ein solches, dass lediglich mit Werkzeugen viel Geld verdienen will?

Was treibt Sie an und das Unternehmen, für das Sie arbeiten? Kennen Sie Ihren Purpose?

Das Video fand ich im Übrigen auf der Website der Purpose-Beratung Brighthouse. Dort wird einem suggeriert: Man muss nur den richtigen Purpose definieren (und ein kleines, teures Video dazu drehen lassen) und schon zieht man wie ein Magnet die besten Mitarbeiter an, die intrinsisch motiviert Höchstleistungen erzielen und en passant auch Kunden einen besseren Grund geben, die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu kaufen. Purpose erscheint so als das ultimative PR- und Marketing-Instrument.

Aber ist das der Kern von Purpose?

Man kann in einem Video viel behaupten, aber das treibt ein Unternehmen nicht an. Ein Video, das etwas vorgibt, das nicht ist, ist rausgeschmissenes Geld.
Einen Purpose erfindet man nicht. Einen Purpose lebt man. Und wenn man ihn lebt, kann man darüber nachdenken, ihn auch in Worte zu fassen. Aber das kommt erst viel später.
Über was es sich aber lohnt nachzudenken, ist, wie man es schaffen kann, dem eigenen Antrieb in Produkten und Dienstleistungen besser Ausdruck zu verschaffen.
Wenn es Stanley Black & Decker ernst ist mit ihrem Purpose (und das hoffe ich und will es auch gar nicht in Frage stellen), dann investieren sie ganz viel Zeit, darüber nachzudenken, wie ihre Produkte Handwerkern auf der ganzen Welt dienen können, um ihren Job noch besser zu machen. Und sie treffen vielleicht Entscheidungen, die diesem Purpose entsprechen, auch wenn damit mal etwas weniger Geld verdient wird. Das ist Purpose.

Unser Blog – Inspiring Leaders

Genauso wollen wir es auch mit diesem Blog halten. Er soll kein Marketing-Instrument sein. Was uns antreibt ist die Freude Wissen zu teilen – zu „sharen“. Und Führungskräfte in ihrer Arbeit zu inspirieren. Um nicht mehr und nicht weniger soll es hier gehen.
Wir hoffen, dass Sie hier in Zukunft kleine, aber feine Inspirationen für Ihre Führungsarbeit finden werden.

Bis bald!
P.S. Hier geht’s zum Video von Stanley Black & Decker: