ITO - New Work

New work - i actually like my old job

 

Letztens erzählte mir ein Kollege, in seiner Company würden sie nun auch komplett New Work machen. Auf Nachfrage erläuterte er: „Wir haben z.B. einen neuen Meetingraum. Da liegen nur ein paar Euro-Paletten rum und ein Kickertisch. Und natürlich ein riesiger Flat Screen.”

„Und was macht ihr da so?”, fragte ich unbedarft.

„Na ja, wir machen jetzt halt auch auf Start-up. Disruptiv und so. Nicht mehr Schreibtisch und PC, sondern Tablet…” Er hielt inne und ich ergänzte „und Euro-Paletten”. „Ja, genau, naja, das mit den Paletten ist halt mehr so ein Gag. Mit dem Anzug drauf setzen ist natürlich nicht so. Und bequem ist natürlich auch etwas anderes. Aber… eben.” Ich nickte. „Klar, man muss mit der Zeit gehen.”

 

Wenn ich heute Unternehmen besuche, sehe ich immer öfter smarte Großraumbüros ohne feste Arbeitsplätze, Meetingecken die an Wohnzimmer erinnern, Kabinen mit Videoscreens, an denen man virtuell mit anderen arbeiten kann, und natürlich den obligatorischen Kickertisch. Alle wollen aussehen wie ein Start-up.

Doch die Kickertische stehen schnell unbenutzt in einer Ecke, das smarte Arbeiten im Großraumbüro hat zur digitalen Strandtuch-Belegung eines Platzes geführt und die Begeisterung der Mitarbeiter, wenn sie erst einmal so arbeiten, lässt schnell spürbar nach.

Alle reden von New Work. Aber wo es ist, sehnen sich viele wieder nach dem Alten. Was war denn gleich noch mal der Purpose von New Work?

 

Ein Besuch im Start-up Hub „Werk1” in München

Zur Beantwortung dieser Frage besuchte ich das Start-up Hub „Werk 1” in München. In der Tat begegnete ich hier allem, was ich auch aus Großunternehmen kannte: gemeinsame Büros auf engem Raum, Möbel aus dem Wohnzimmer, Getränkekästen als Sitz umfunktioniert.

„Wieso habt ihr euch so eingerichtet”, wollte ich wissen, „inwiefern fördert dies agiles Arbeiten?” Ein Gründer antwortete: „Das ist ganz einfach: Wir haben diesen kleinen Raum und diese alten Möbel, weil wir uns ganz einfach nichts Besseres leisten können.” Ich war überrascht. „Aber dafür seid ihr hier Büro an Büro mit vielen anderen Start-ups. Da könnt ihr sicherlich ideal netzwerken und kollaborieren.” „Das kommt schon vor,” wurde ich auch hier desillusioniert, „aber mit denen haben wir doch so wenig gemeinsam, dass man eher mal am Abend ein Bier gemeinsam trinkt, als dass wir uns gegenseitig inspirieren.” „Und arbeitet ihr viel vom Home Office aus?« Auch hier erhielt ich eine differenzierte Antwort: „Manche arbeiten schon von Zuhause, aber für Abstimmungen kommen sie dann schon rein, das ist uns sonst zu umständlich. Die meisten kommen aber doch ins Büro. Da kann man dann doch konzentrierter arbeiten als Zuhause.”

 

Ist New Work auch schon wieder Old News?

Nein. Es ist gut und wichtig über neues Arbeiten nachzudenken, Dinge zu verändern, auszuprobieren, offen zu sein für die Möglichkeiten, die uns insbesondere auch die Digitalisierung ermöglicht. Es macht allerdings keinen Sinn, einfach so zu tun, als wäre man ein Start-up.

Es war ja auch cool, als Student backpacking durch Europa zu machen. Keine Kohle, kein Auto, nur Zeit und nichts zu verlieren. Aber mal ehrlich: Wann haben Sie das letzte Mal den Gedanken erwogen backpacking wohin auch immer zu machen?

Ein paar Euro-Paletten schaffen noch keinen Gründergeist. Und Mitarbeiter, die jahrelang im Einzelbüro zufrieden waren, werden nicht gleich begeisterte Co-Worker, wenn man ihnen das Liebgewonnene wegnimmt.

 

New Work muss Sinn machen und einen Zweck erfüllen. Wo Silodenken vorherrscht, mag ein auch physisches Aufbrechen der Silos Sinn machen. Das Großraumbüro ist dann aber auch nur eine von vielen Möglichkeiten. Flexible Arbeitszeiten ziehen Mitarbeiter an, die z.B. eine junge Familie oder ein ausgeprägtes Hobby haben – aber nicht jeder Mitarbeiter und nicht jede Abteilung profitiert automatisch davon, wenn die Mitarbeiter nur noch sporadisch vorbei schauen.

 

Lassen Sie sich also vom Silicon Valley und der Gründerszene inspirieren.

Und dann machen Sie Ihr eigenes Ding, das zu Ihnen und Ihren Mitarbeitern passt!

Ziele motivieren nicht

ITO - unmotivierter Mitarbeiter

 

unmotiviert

 

 

Ich stoße in Führungstrainings immer wieder auf eine vorherrschende Meinung: Dass Ziele motivieren.

Auf dieser Meinung fußen ganze Management-Systeme, die ein Führen mit Zielen als wichtigstes Führungsinstrument propagieren: Von dem klassischen Management by Objectives (MbO) bis zu moderneren Varianten wie Objectives and Key Results (OKR).

Über die Wirksamkeit dieser Instrumente lässt sich trefflich streiten. Darum soll es hier aber nicht gehen.

Wir wollen lediglich der These nachgehen, ob Ziele tatsächlich motivieren.

 

Was ist eigentlich Motivation?

 

Dafür lohnt sich zunächst die Frage zu stellen: Was ist eigentlich Motivation? Und: Wann ist jemand motiviert?

Am einfachsten kann man dies am Beispiel des Hungers nachvollziehen.

Hunger ist die Bewertung eines physiologischen Zustands kombiniert mit dem Wunsch diesen beheben zu wollen.

Der Hunger motiviert für die Handlung, den Hunger zu stillen.

Der Hunger ist also das Motiv, das den Handelnden dazu bringt, ein Ziel zu entwerfen, einen Weg zu planen und diesen zu realisieren, etwa mir einen Apfel aus der Küche zu holen und diesen zu verspeisen.

 

Die Führungskraft, die mit Zielen motivieren will, macht es umgekehrt:

Ein Ziel wird vorgegeben, das – wenn Ziele in der Tat motivieren – nun zum Entwurf eines Motivs führt.

Bleiben wir beim vorigen Beispiel: Die Führungskraft sagt „Hol einen Apfel aus der Küche und iss diesen“ in der Erwartung, dass der Mitarbeiter aus dieser Vorgabe ableitet „Ich bin hungrig“.

Klingt absurd? Ist es auch.

Aber genau so wenig wie der Auftrag zu essen hungrig macht, motivieren Ziele – nämlich gar nicht.

 

Ein weit verbreiteter Irrglaube

 

Warum diese Meinung dennoch so verbreitet ist, liegt an einer meist unausgesprochenen Verknüpfung von Zielen mit (negativen) Motivatoren. Mit dem Ziel schwingt die Drohung mit „Wenn Du das nicht bis dahin schaffst, wird das Konsequenzen haben“. Die angedrohten Konsequenzen nun aktivieren Motive, nämlich mit bestimmten Handlungen zu verhindern, dass der angedrohte Zustand eintritt. Es bleibt aber dabei: Nicht das Ziel motiviert, sondern die unausgesprochene Drohung.

Natürlich können Ziele auch mit positiven Motivatoren verknüpft und auch ausgesprochen werden, wie etwa „Wenn du das Ziel erreichst, bekommst du einen Bonus“. Das Motivierende daran ist dann aber der Bonus und nicht das Ziel, das nur instrumentellen Charakter hat, um eben an den Bonus heranzukommen.

 

Was ist daraus zu lernen?

 

  • Selbst die SMART-esten Ziele sorgen nicht automatisch für vollen Einsatz beim Mitarbeiter.
  • Setzen Sie daher nicht Ziele im Glauben, dass Mitarbeiter sich die dafür notwendigen Motive selbst erarbeiten.
  • Führen Sie mit Motiven und gestalten Sie Situationen so, dass in Mitarbeitern ein Hunger entsteht.

 

Wie das gelingen kann – dazu demnächst noch mehr.

 

Be inspired and stay tuned!

ITO - 10 things that require zero talent

Vielleicht sind Sie im Netz schon einmal über folgenden Artikel gestolpert:

Allein die 100.000+ Likes und 2000+ Kommentare (Stand: 12.11.2018) zeigen, dass das Thema einen Punkt trifft, den viele intuitiv teilen und als wichtig empfinden. Und man ist geneigt, diese Botschaft insbesondere Menschen ans Herz zu legen, die wir für talentiert halten und die dennoch zu wenig aus ihrem Potenzial machen – weil sie eben diese einfachsten Dinge, für die es kein Talent braucht, nicht tun.
Wir denken: Sie könnten, wenn sie nur wollten. Deshalb kritisieren wir ihre Einstellung, die sie doch leicht ändern könnten.

 

Wir können oft nicht, selbst wenn wir wollen!

Damit gibt es nur ein gravierendes Problem: Wir können oft nicht, selbst wenn wir wollen. Daran ändert auch Kritik meist wenig. Denn Kritik ist nicht mehr als Ausdruck von Hilflosigkeit der Führung. Warum das so ist, wollen wir exemplarisch an einem der Punkte erläutern:

 

Ein Beispiel: Being on time

Wir alle kennen das: Wir sind mit jemandem verabredet, sind selbst überpünktlich, warten dann eine gefühlte Ewigkeit, bis unsere Verabredung endlich verspätet erscheint – und sich nicht einmal dafür entschuldigt. Was für eine Frechheit!
Während wir warten und es immer später wird, fragen wir uns: Was könnte das Motiv für die Verspätung sein?

  • Seine Uhr geht falsch.
  • Er hatte noch etwas wichtiges zu erledigen.
  • Die S-Bahn ist wieder einmal gestört.
  • Er hatte einen Autounfall.
  • Ich selbst habe mich in der Zeit geirrt.
  • etc.

Wir suchen also situative Erklärungen für sein Verhalten. Und das ist auch gut so. Denn der allergrößte Teil des Verhaltens kann situativ erklärt werden.

Wenn der andere dann aber freudestrahlend ankommt und wir uns eigentlich freuen sollten, dass nichts Schlimmes passiert ist und wir unser Date in vollen Zügen genießen können, sind die situativen, nachvollziehbaren Erklärungen wie weggeblasen. Stattdessen suchen wir die Gründe in seiner Persönlichkeit.

 

Er wollte es nicht genug und deswegen nehmen wir es persönlich!

Wir sind auf einmal sicher:

 „Es war ihm nicht wichtig, pünktlich sein, oder zumindest nahm er dies billigend in Kauf.” Und: „Er hätte pünktlich sein können, wenn er nur gewollt hätte. Etwas anderes war ihm ganz offensichtlich wichtiger.”

Das nehmen wir persönlich. So wie wir es tagtäglich Mitarbeitern persönlich nehmen, wenn sie die zehn Dinge nicht tun, für die es kein Talent braucht.
Denn für was es kein Talent braucht, kann von jedem getan werden, ohne langen Lernprozess.

 

Kein Talent – sondern stärker: Teil einer Prägung

Genau darin liegt aber der Fehler, wenn wir an Dinge wie „Being on time” denken. Denn neben den situativen Bedingungen, denen Menschen ausgesetzt sind und die Verhalten bedingen, wirken sich unsere Dispositionen (Neigungen) auf unser Handeln aus. Wir entscheiden uns in dem Sinn nicht einfach unpünktlich zu sein; wir folgen einer mehr oder weniger starken Neigung, die wir von Kindesbeinen an gelernt haben. Dabei wollen wir nicht unpünktlich sein, wir wollen nur etwas anderes mehr.

Das heißt nicht, dass wir nicht rational auch anders entscheiden und unsere Dispositionen sozusagen overrulen könnten. Es heißt nur, dass dies viel schwieriger ist, als der Ausgangsartikel uns suggeriert.

 

Was heißt das für die Führung?

Auch bei den Dingen, für die es vermeintlich kein Talent braucht, profitiert der Mitarbeiter von jemandem, der ihn dabei unterstützt, sein Potenzial abzurufen. Dabei helfen ihm Kritik und Bestrafung eher weniger. Es gibt zum Glück vielfältige und bessere Möglichkeiten, wie die Führungskraft auf Situationen und Neigungen positiv einwirken kann, z.B.:

  • Die Situation so umgestalten, dass ein Verhalten wahrscheinlicher bzw. unwahrscheinlicher wird (da Situationen ohnedies viel stärker wirken als Dispositionen)
  • Den Sinn, die Bedeutung und gegebenenfalls die Auswirkungen des gewünschten Verhaltens kommunizieren
  • Das gewünschte Verhalten loben oder belohnen, wenn es einmal eintritt
  • Bezüglich des gewünschten Verhaltens konsequent selbst als Vorbild agieren

 

In diesem Sinne: Bis bald und be inspired!

 

P.S. Hier geht’s nochmal zum Original-Artikel von Molly Fletcher: 10 Things That Require ZERO Talent