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DEVELOPMENT CENTER

Standortbestimmung für Führungskräfte

Bei uns war es schon immer so

“Bei uns war es schon immer so”, sagte der Geschäftsführer eines kommunalen Unternehmens, “der fähigste Mitarbeiter wurde irgendwann zum Chef der Abteilung. Oft ging das gut. Aber ich frage mich: Wie viel gute Experten habe ich dadurch verloren und wie viel schlechte Führungskräfte gewonnen?”

Wie es um die Qualität der Führung bestellt war, sollte eine potenzialorientierte Standortbestimmung für Führungskräfte aller Ebenen, vom Teamleiter bis zum Bereichsleiter, ergeben. In enger Abstimmung mit der internen Projektleiterin sowie der Geschäftsführung konzipierte ITO ein genau auf das Unternehmen zugeschnittenes Development Center, das die derzeitigen, wie zukünftigen Herausforderungen des Unternehmens abbildete. Dazu wurden mit den wichtigsten Stakeholdern (Geschäftsführung, Personalabteilung, dem Betriebsrat und ausgewählten Führungskräften) Interviews geführt.

Am Anfang war die Skepsis groß

Früh wurde hierbei deutlich, wie groß die Skepsis der Mitarbeiter gegenüber dem im Unternehmen noch unbekannten Tool Development Center war. Horrorgeschichten über Assessment Center machten die Runde.

Besonderer Wert wurde deshalb auf eine frühzeitige, transparente Information an alle Beteiligten gelegt inkl. einer umfassenden Einbindung des Betriebsrats.

Um eine größtmögliche Akzeptanz der Teilnehmer zu erreichen, wurde auf theoretische oder allgemeine Übungen, wie Postkorb oder Gruppenübungen, verzichtet. Stattdessen wurden die Aufgaben aus der tatsächlichen Praxis der Führungskräfte der verschiedenen Abteilungen des Unternehmens genommen und insgesamt neun unterschiedliche Konzepte erstellt.

Bei der Durchführung der Development Center waren neben den Assessoren von ITO stets Vertreter der Geschäftsführung, der HR-Abteilung und des Betriebsrats anwesend.

Der Erfolg

Die Development Center machten der Geschäftsführung erstmalig die Führungsskills ihrer Mannschaft transparent und zeigten Defizite wie Chancen auf. Mit jedem Teilnehmer wurde im Anschluss ein Coachinggespräch geführt und ein individueller Entwicklungsplan abgestimmt. So wurden die Erkenntnisse direkt praktisch angewendet. Die anfangs so skeptischen Teilnehmer selber gaben fast ausnahmslos positives Feedback und schätzten besonders die hohe Transparenz und das direkte, ehrliche Feedback, schon während der Durchführung.

Die Befürchtung des Geschäftsführers, dass die “falschen” Mitarbeiter zu Führungskräften gemacht wurden, konnte nur zum Teil bestätigt werden. Für die Zukunft wurde dennoch vereinbart, Assessment Center als zusätzliches Instrument bei internen Besetzungsverfahren zu nutzen.

Die Development Center bildeten zudem den Auftakt zu einer Weiterentwicklung der Führungsgrundsätze, der Führungstrainings und des Führungssystems.

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Ulrich Innerhofer

Managing Partner

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