Warum wir Underperformance so lange dulden – und was das gerade jetzt kostet

In meiner Beratungsarbeit erlebe ich derzeit eine Situation, die mich nachdenklich macht: Viele Unternehmen stehen unter echtem wirtschaftlichem Druck – Auftragsrückgänge, Kostenprogramme, Stellenabbau. Gleichzeitig beobachte ich in denselben Organisationen, dass Leistungsunterschiede im Team zwar offen sichtbar sind, aber nicht angesprochen werden. Ein offensichtlicher Widerspruch.

Der bequeme Weg ist der teuerste

Underperformance zu dulden war schon immer eine schlechte Entscheidung. Aber in einer wirtschaftlichen Schönwetterphase hatte sie einen gewissen Luxus: Man konnte es sich leisten, wegzusehen. Die Ergebnisse stimmten trotzdem, das Team funktionierte irgendwie, und die schwierige Führungssituation ließ sich vertagen.
Diese Zeit ist vorbei.
Wenn Unternehmen heute mit weniger Menschen bessere Ergebnisse erzielen müssen, wenn jede Stelle zählt und jeder Beitrag sichtbar wird, dann hat das Dulden von Low Performance einen konkreten Preis. Und dieser Preis wird nicht nur von der Führungskraft bezahlt, die wegschaut – sondern vom gesamten Team, das zusieht.

Was wirklich hinter dem Schweigen steckt

Ich erlebe selten, dass Führungskräfte aus Gleichgültigkeit schweigen. Die meisten wissen genau, wer im Team unter seinen Möglichkeiten bleibt. Das Problem ist ein anderes: Sie wissen nicht, wie sie es ansprechen sollen.
Wie formuliere ich eine klare Leistungserwartung, ohne wie ein Kontrollfreak zu wirken? Wie führe ich ein Feedbackgespräch, das wirklich etwas verändert und nicht nur kurz schmerzt, um danach alles beim Alten zu lassen? Wie treffe ich eine Konsequenz – Umsteuerung, Entwicklung, oder im schlimmsten Fall Trennung – die ich auch vor mir selbst und dem Team vertreten kann?
Das ist keine Frage fehlenden Mutes. Es ist eine Frage fehlender Handlungssicherheit.

Die eigentliche Führungsaufgabe

Underperformance ist kein individuelles Problem. Sie wird zu einem Organisationsproblem, sobald Führung sie nicht klar adressiert.
Was ich beobachte, ist eine merkwürdige kollektive Verdrängung. Empowerment, Psychological Safety, Purpose – all das sind wichtige Konzepte, und ich stehe hinter ihnen. Aber sie sind kein Ersatz für das, was Führung im Kern auch bedeutet: Leistung klar benennen, einfordern und steuern.
Die Mitarbeitenden, die gute Arbeit leisten, wissen übrigens sehr genau, wer im Team nicht liefert. Und sie beobachten sehr genau, wie ihre Führungskraft damit umgeht. Nichts untergräbt die Leistungskultur eines Teams schneller als die Erfahrung, dass Konsequenz ausbleibt.

Konsequenz ist kein Gegenteil von Menschlichkeit

Das größte Missverständnis, das mir in Führungstrainings begegnet: Viele Führungskräfte glauben, zwischen Menschlichkeit und Konsequenz wählen zu müssen. Das stimmt nicht.
Es ist nicht menschlich, jemandem monatelang nicht zu sagen, dass seine Leistung nicht ausreicht – und ihn dann plötzlich vor vollendete Tatsachen zu stellen. Es ist nicht menschlich, einem leistungsstarken Team zuzumuten, die Lücken anderer dauerhaft zu schließen.
Klarheit ist eine Form von Respekt. Und die Bereitschaft, schwierige Gespräche zu führen, ist kein Zeichen von Härte – sondern von Führungsverantwortung.
Gerade jetzt, in einer wirtschaftlichen Realität, die wenig Spielraum für Unschärfe lässt, ist das keine optionale Führungskompetenz mehr.

Dies ist der Auftakt einer Serie zum Thema Performance Leadership. In den kommenden Wochen werde ich konkret darüber schreiben möchte, wie Führungskräfte Leistungserwartungen klar formulieren, wirksame Gespräche führen und eine Kultur schaffen, in der Konsequenz und Menschlichkeit kein Widerspruch sind — sondern zwei Seiten derselben Haltung.